Hiểu điều gì thúc đẩy chúng ta qua cuốn sách của Daniel H.Pink
Hiểu điều gì thúc đẩy chúng ta qua cuốn sách của Daniel H.Pink
Dương Quá
8,215
Tôi thấy Pink từ đầu đã làm rất tốt khi đưa ra câu hỏi: Năm 1995, “bách khoa toàn thư” nào được mọi người dự đoán sẽ sống sót? Encarta hay Wikipedia? Thời điểm đó, rất ít người mơ đến một đế chế Wikipedia, cũng như mơ đến sẽ có ngày chúng ta tình nguyện góp quỹ bảo tồn một bách khoa thư trên mạng.
Động lực chèo lái hành vi
(4 lượt)

Động lực chèo lái hành vi (Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us) của Daniel H.Pink thuộc loại sách mà đọc xong bạn sẽ tự hỏi sao chúng ta lại mất công đến thế cho những mô hình kinh doanh chẳng hạn như ra lệnh và điều khiển (command-and-control) hoặc trả lương theo giờ (face-time-and-billable-hours). Đại ý có trong một “tweet” mà Pink đã nhiệt tình chuẩn bị sẵn. “Cây gậy và củ cà rốt là chuyện của thế kỷ trước. Sách cho ta biết, công việc của thế kỷ 21 cần sự tự quản (autonomy), sự thành thạo (mastery) và lý tưởng (purpose).”



Động lực chèo lái hành vi có vẻ giống như rất nhiều cuốn sách về kinh doanh khác, đều tập trung nói về một trào lưu mới – nói cách khác, một phiên bản đầy đủ hơn của một bài báo trên tạp chí. Dù vậy, cuốn sách có động đến nhiều điểm nổi bật. Cái làm tôi thích ở cuốn sách là trong đó có phân loại các loại công việc. Loại nào thì có thể dùng cây gậy và củ cà rốt để khích lệ, loại nào không? Tất nhiên điều này cũng giải thích mặt thiếu sót của sách: Anh làm thế nào sắp xếp các mảng khác nhau trong cùng một công ty theo cách khác nhau rồi lại ghép thành một? Các ví dụ trong sách thường toàn là ROWE (result-only workplace environment: môi trường làm việc chỉ quan tâm kết quả). Một công ty đáng ra sẽ phải học cách “lai” nhiều hơn – áp dụng các hành vi quản trị thích hợp cho từng loại nhân viên trong số đa dạng các loại nhân viên. Điều này có thể sẽ cực kì không khả thi.

 

Dưới đây là một số điểm trong sách khiến tôi chú ý:


1. Thời gian thay đổi, đa số công ty thì không

 

Tôi thấy Pink từ đầu đã làm rất tốt khi đưa ra câu hỏi: Năm 1995, “bách khoa toàn thư” nào được mọi người dự đoán sẽ sống sót? Encarta hay Wikipedia? Thời điểm đó, rất ít người mơ đến một đế chế Wikipedia, cũng như mơ đến sẽ có ngày chúng ta tình nguyện góp quỹ bảo tồn một bách khoa thư trên mạng/

 

2. Chúng ta đã đi từ thế giới của Động lực 2.0 (phần thưởng và trừng phạt) lên Động lực 3.0 (lấy công việc để tự thỏa mãn).

 

Nói cách khác, động lực 2.0 có thể kích thích công việc máy móc nhưng có hiệu quả thấp với công việc sáng tạo. Giải pháp là động lực 3.0

 

3. Có ba yếu tố xây dựng Động lực 3.0: Sự tự quản, sự thành thạo và Lý tưởng.

 

Sự tự quản

 

  • Một ví dụ của công ty tự quản là Google với chương trình 20% thời gian cho việc riêng, các kĩ sư được tự do làm bất cứ thứ gì họ muốn. Một vài thành quả của 20% này là Gmail và Google News.
  • CEO của Zappos, Tony Hsieh, đi sâu hơn: “Các nghiên cứu đã chỉ ra, chúng ta vui vẻ hơn khi nhận thức được mình đang nắm quyền kiểm soát. Dù sao thì mỗi người muốn kiểm soát những thứ khác nhau nên khó nói được có loại tự quản nào đó là quan trọng nhất. Con người khác nhau có mong muốn khác nhau, nên chiến lược tốt nhất của nhà quản lý là tìm hiểu thứ gì quan trọng nhất với từng nhân viên.”

 

Sự thành thạo

 

  • Ở phần này, tôi cảm thấy được khai sáng bởi ví dụ học tiếng Pháp của Pink. Học tiếng Pháp để qua một kì thi không giống học tiếng Pháp để đạt mục tiêu nói được tiếng Pháp. Cả hai đều thúc đẩy đạt được thành tựu, nhưng chỉ một trong số đó dẫn đến tinh thông. Học để chứng tỏ bạn thông minh tất nhiên là khác xa học để học.
  • Sự tinh thông đạt được khi mọi người thực sự đắm mình vào cái mình làm. Nhưng Pink cảnh báo, “Thực sự hòa vào công việc là rất tuyệt vời, nhưng con đường dẫn đến tinh thông không trải đầy hoa với cầu vồng. Nếu thế thật thì đã nhiều người làm được rồi.” Tại thời điểm này trong sách, tôi nghĩ đến Outliers của Malcolm Gladwell và quy tắc 10,000 giờ. Nhưng có lẽ Julius Erving trình bày tốt nhất: “Chuyên nghiệp là khi bạn làm việc bạn yêu, trong những ngày không thấy chúng đủ đáng yêu để làm.

 

Lý tưởng

Tôi không ghi lại nhiều thứ trong phần này lắm vì ta đều đã nghe cái này từ rất lâu. Ai cũng muốn một cuộc sống và một công việc tràn đầy lý tưởng. Lần đầu tiên tôi cảm thấy đây là một mục tiêu khả thi, nhờ Pink đã đặt nó cạnh sự tinh thông và sự tự quản.

Dòng cuối: Một điều cần phải làm rõ, đó là khoa học và kinh doanh có một sự bất đồng lớn, nhưng chừng nào còn khoảng trống tức là còn cơ hội. Công ty nào biết cách thúc đẩy nhân viên sẽ đóng vai trò kéo chúng ta lên. Tôi trân trọng đề xuất cuốn sách cho những ai đảm đương công việc sáng tạo.

 

Trạm đọc (Read Station) dịch