Chân dung tác giả Jared Diamond

 

Trong cuốn Súng, vi trùng và thép, tôi từng đặt ra câu hỏi tại sao lịch sử diễn ra theo các chiều hướng khác nhau trong suốt 13000 năm qua trên lục địa Á - Âu, châu Mỹ, vùng châu Phi hạ Sahara và cả vùng thổ dân châu Úc? Kết quả là như các bạn thấy, trong 500 năm cuối về đây, chính người Châu Âu là người đi chinh phục những người Mỹ bản xứ, những người thổ dân châu Úc châu Phi hạ Sahara chứ không phải ngược lại.

Phần lớn cuốn sách tôi quan tâm đến việc so sánh dân cư ở các lục địa khác nhau, nhưng tôi biết mình không thể cho xuất bản một cuốn sách mà không so sánh lịch sử của các lục địa ấy và coi lục địa Á - Âu là một khối mà không đề cập gì đến những vấn đề hấp dẫn ẩn sâu trong nó. Vì sao chính là người Châu Âu, chứ không phải người Trung Quốc, Ấn Độ hay Trung Đông, mới là người chinh phục thế giới và xâm chiếm thuộc địa khác? Tôi dành bảy trang cuối của cuốn Súng, vi trùng và thép để bàn về vấn đề này. Tôi cho rằng mình đã tìm ra lời đáp đúng. Nhưng sau khi cuốn sách được xuất bản, tôi nhận về rất nhiều phản hồi, mà trong đó thú vị nhất là những phản hồi liên quan đến việc phân tích, so sánh lịch sử của các vùng kể trên.

Đặc biệt, bên cạnh những lời đánh giá mà Bill Gates dành cho cuốn sách của tôi, tôi có tới hàng trăm bức thư trao đổi từ các nhà kinh tế học và thương nhân. Họ cho rằng khả năng cao tồn tại sự song song giữa lịch sử xã hội loài người và lịch sử các nhóm dân tộc. Phản hồi này có liên quan đến một câu hỏi lớn: có cách tổ chức nào trong các tổ nhóm và doanh nghiệp giúp tối đa hóa năng suất, kích thích sáng tạo và vươn tới sự giàu có không? Một nhóm người nên có sự tập trung hóa hay nên có sự xáo trộn hay thậm chí là vô tổ chức? Cần duy trì một nhóm duy nhất hay chia thành nhiều nhóm nhỏ? Nên duy trì giao tiếp cởi mở giữa các nhóm hay tạo ra bức tường giữa các thành viên để làm việc bí mật? Và có nên dựng những biểu thuế bảo hộ đối với bên ngoài, hay là tạo điều kiện cho doanh nghiệp và chính phủ cạnh tranh tự do?

Câu hỏi về tổ chức nhóm phát sinh ở nhiều cấp độ, trong các loại hình nhóm khác nhau, bao gồm cả việc tổ chức một chính phủ hay một quốc gia. Vậy cách tốt nhất để quản lý một quốc gia là gì? Các lập luận cổ điển cho rằng, chế độ độc tài ôn hòa, hệ thống liên bang hoặc tự do không chính phủ là những cách tối ưu nhất. Tương tự với một công ty, đố bạn biết vì sao Microsoft ngày càng thành công, vì sao IBM sau công cuộc tái cơ cấu do doanh thu “bết bát” đã thành công hơn cả thời kỳ hưng thịnh nhất trước đó?

Khi tôi còn là một cậu bé lớn lên ở Boston, Route 128 là tuyến đường vành đai công nghiệp của thành phố. Nhưng giờ Route 128 ít được nhớ tới bởi sự bùng nổ của Thung lũng Silicon. Mối quan hệ tương tác của các doanh nghiệp ở hai nơi này cũng khác nhau và có thể dẫn tới những kết quả rất khác.

Luôn tồn tại những khác biệt rõ rệt về hiệu quả giữa các nền kinh tế, khi so sánh năng suất lao động bình quân của Nhật Bản và Hoa Kỳ, của Pháp và Đức. Theo đó, năng suất và sự phát triển của các ngành nghề trong cùng một quốc gia cũng không giống nhau. Ví dụ, ngành sản xuất kim loại của Đức có thể sánh ngang với Hoa Kỳ, chứng tỏ các ngành công nghiệp của Đức rất mạnh, tuy nhiên, ngành sản xuất bia của Đức chỉ đạt sản lượng bằng một nửa Hoa Kỳ. Chúng ta nghĩ rằng thế giới đang hoang tưởng về nền công nghiệp thần kì của Nhật Bản, nhưng đúng là vậy, ngành sản xuất thép ở Nhật hiệu quả hơn ở Mỹ tới 45%. Những cũng đừng ngạc nhiên vì ngành sản xuất thức ăn của Nhật lại chỉ hiệu quả bằng 1/3 của Mỹ. Thêm một ví dụ nữa, ngành sản xuất thép của Hàn Quốc đạt hiệu suất ngang Hoa Kỳ nhưng so mặt bằng chung tất cả các ngành công nghiệp thì lại thua kém và tụt hậu đáng kể. Vậy có phải sự khác biệt trong cơ cấu tổ chức sản xuất bia và thép của Đức, khác biệt trong cơ cấu tổ chức sản xuất thép và thức ăn của Nhật đã tạo ra sản lượng ngành khác nhau?

 

Các mô hình sản xuất khác nhau tạo sau sản lượng khác nhau

 

Rõ ràng, thành công của một tổ chức phần nào đó phụ thuộc vào đặc tính của các cá nhân tham gia. Thành công của Microsoft một phần là nhờ có Bill Gates. Nếu là một kẻ khờ sáng lập ra Microsoft, dù có một cơ cấu tổ chức hoàn hảo đến đâu, chắc gì “gã khổng lồ” đã bành trướng như hôm nay? Lại có câu hỏi, nếu mọi thứ đã đạt mức cân bằng, thì trong dài hạn hoặc một khoảng thời gian nhất định, hình thái tổ chức nào là hiệu quả nhất? Tôi cam đoan rằng nhiều người trong số các bạn - những người đang có trong tay một ý tưởng kinh doanh nào đó, đều tò mò muốn biết câu trả lời.

Tôi đã thử nhìn nhận từ góc độ lịch sử loài người. Lịch sử hơn 13.000 năm của chúng ta có tới hàng chục ngàn phép thử khác nhau. Mỗi xã hội loài người đặc trưng cho một phép thử về cách thức tổ chức. Một số hình thái xã hội khá sáng tạo và đạt được kết quả tốt hơn những hình thái khác. Vậy điều ta học hỏi từ lịch sử nhân loại có giúp ta trở nên giàu có hơn không? Hãy cùng tôi khám phá hai thí nghiệm tự nhiên sau.

Thí nghiệm tự nhiên đầu tiên tìm hiểu về ảnh hưởng của sự cô lập, kích cỡ nhóm và sự tương tác giữa các nhóm tới năng suất của xã hội loài người. Trước tiên hãy nói đến sự cô lập. Nếu sự cô lập có ảnh hưởng tới loài người, hai hòn đảo Tasmania và Flinders ngoài khơi Đông Nam Australia chính là minh chứng rõ nhất. Ngày nay chúng nằm khoảng 200 dặm ngoài khơi, tách biệt khỏi nước Úc bởi eo biển Bass. 10.000 năm về trước, các eo biển tương đối nông, nên khi mặt nước đóng băng, nhà cửa nằm ngay trên mặt nước biển. Sau đó các dòng sông băng tan chảy, nước biển dâng cắt Tasmania ra khỏi lục địa. Vì vậy, Tasmania và Flinders vẫn là một phần của Úc.

Băng tan và nước biển dâng khiến dân Tasmania không thể tìm ra đất liền vì thuyền bè của họ chỉ đi được vài chục giờ là chìm. Các tàu thuyền từ đất liền của thổ dân Úc cũng không thể cập tới Tasmania.

Do đó, quần đảo này chính là mô hình nghiên cứu sự cô lập chưa từng có trong lịch sử nhân loại. 4000 dân trên đảo không có bất kỳ sợi dây liên kết nào với đất liền cho tới tận năm 1642, khi những người Châu Âu đầu tiên đặt chân lên quần đảo. Vậy điều gì đã chia cắt cộng đồng 4000 người của Tasmania và cộng đồng 200 người trên quần đảo Flinders với thế giới bên ngoài trong suốt 10.000 năm?

Người Châu Âu tìm ra Tasmania vào thế kỉ 17, đó là thời điểm sơ khai, “tiền sử” của khoa học công nghệ trong xã hội hiện đại. Nhưng ở quần đảo lúc bấy giờ còn chẳng có một ngọn lửa đèn dầu, không có công cụ bằng xương, bằng đá, không có lấy một vũ khí phòng vệ, và họ thậm chí không phân biệt nổi cá với các loài động vật khác. Như vậy có thể lý giải rằng, chính các công cụ tiên tiến mà thổ dân Úc sống ở đất liền phát minh ra đã làm cô lập 4000 người ở Tasmania - những người chẳng có nổi một phát minh nào. Nhưng các nhà khảo cổ đã tìm ra một điều nữa: trong 10.000 năm bị cô lập, người Tasmania đã mất đi những công cụ sáng chế quan trọng nhất, chứ không phải họ không thể sáng chế. Xương tối cổ được tìm thấy sâu trong lòng đất Tasmania, nếu cư dân đảo đào được chúng, họ sẽ tạo ra nhiều thay đổi. Bởi từ công cụ bằng xương, bạn có thể tạo ra kim chỉ, với kim chỉ, bạn sẽ tìm ra cách làm áo ấm. Tasmania thuộc vĩ độ nằm giữa Vladivostok và Chicago, mùa đông tuyết rơi rất lạnh nhưng thổ dân ở đây vẫn khỏa thân.

 

Ảnh chụp bốn người Tasmania thuần chủng cuối cùng vào năm 1860

 

Chúng ta giải thích thế nào cho những mất mát với nền văn hóa của Tasmania khi người dân không thể phát minh ra công cụ? Thiệt hại với Flinders còn tồi tệ hơn bởi 200 dân cư đảo đã tuyệt chủng hàng thiên niên kỉ trước. Rõ ràng là ở các xã hội nhỏ bị cô lập ấy có gì đó khiến cho những phát minh đang có bị thất truyền, hay việc cải tiến diễn ra chậm chạp. Điều đó không chỉ xảy ra ở mỗi Tasmania, Flinders mà còn ở nhiều xã hội cô lập khác. Quần đảo eo biển Torres nằm giữa Australia và New Guinea để thất truyền chiếc xuồng; dân vùng Polynesian mất đicung, mũi tên và đồ gốm; người Eskimo ở Bắc Cực mất đi chiếc thuyền kayak và chó, cònngười Nhật Bản làm mất đi súng.      

Để hiểu hơn về những sự mất mát trong các xã hội cực kỳ cô lập này, dễ dàng nhất là xem xét trường hợp của Nhật Bản, xem một xã hội văn minh đã chứng kiến và mô tả sự thất truyền của vũ khí như thế nào. Súng đến Nhật lần đầu tiên vào năm 1543, khi hai nhà thám hiểm Bồ Đào Nha cập bến cảng và rút súng bắn con vịt đang chạy trên bờ biển. Hai nhà quý tộc Nhật Bản chứng kiến đã không khỏi ngạc nhiên và ấn tượng, họ quyết định mua lại khẩu súng với giá 10.000 USD và còn dùng kiếm để mô phỏng lại hành động bắn súng. Một thập niên sau đó, Nhật Bản là đất nước tàng trữ nhiều súng hơn bất cứ quốc gia nào, năm 1600, Nhật sở hữu khẩu súng tốt nhất thế giới. Tuy nhiên, những thế kỉ tiếp theo, người Nhật chẳng còn nhớ súng là gì nữa.

Trong quân đội Nhật lúc bấy giờ có một lực lượng được gọi là chiến binh Samurai. Samurai đứng ở hàng ngũ đầu, hô vang khẩu hiệu và tự đáp lại khẩu hiệu đó để nâng cao tinh thần quân sĩ. Các Samurai nhận ra rằng, súng sẽ giết chết họ đầu tiên. Họ đề nghị hạn chế cấp phép cho các nhà máy chế tạo súng. Sau đó, chỉ còn ba nhà máy được cấp phép sửa chữa súng. Ba nhà máy này sản xuất 100 khẩu một năm rồi giảm xuống mười khẩu một năm, rồi ba khẩu một năm. Đến năm 1840, thuyền trưởng kì cựu Commodore Perry của quân đội Mỹ đến thăm Nhật và chẳng thấy bóng dáng của khẩu súng nào nữa. Không thể phủ nhận Nhật Bản đã mất đi một công nghệ rất mạnh.

Khi súng ống đến Châu Âu, một vài hoàng tử cũng ra lệnh cấm, có người cấm cả việc in ấn. Nhưng khi nhìn thấy hoàng tử nước kế bên tới thăm và cầm súng, họ biết mình đã sai. Các nước này nhanh chóng cho du nhập súng trở lại và còn tìm cách chiếm đoạt vũ khí của láng giềng. Mất mát ở Nhật Bản là bởi quần đảo này bị cô lập, không có người hàng xóm nào đe dọa và cũng không biết nên chiếm đoạt vũ khí từ ai.

Câu chuyện về các xã hội cô lập minh họa hai nguyên tắc chung trong mối liên hệ giữa đặc tính của nhóm người với các phát minh và sự đổi mới. Thứ nhất, trong bất kỳ xã hội nào (trừ những xã hội hoàn toàn cô lập), các sáng kiến hầu hết được du nhập từ bên ngoài, chứ không tự hình thành trong xã hội đó. Thứ hai, bất kỳ xã hội nào cũng chịu ảnh hưởng bởi trào lưu và ý thích của người dân. Nói “trào lưu” là nói đến những thói quen không tạo ra giá trị kinh tế. Các xã hội hoặc là du nhập những hoạt động không tạo ra giá trị kinh tế, hoặc chối bỏ những hoạt động tạo ra giá trị kinh tế. Nhưng thường thì các xu hướng này bị đảo ngược lại, vì họ cảm thấy bị xã hội bên cạnh vượt lên hay cảm thấy việc chối bỏ các hoạt động cũ là một sai lầm lớn, như trong ví dụ về các hoàng tử châu Âu cấm dùng súng rồi lại du nhập lại, như trong ví dụ trên. Tóm lại, cạnh tranh giữa các xã hội là cái thúc đẩy việc phát minh ra công nghệ mới và tiếp tục những công nghệ hiện có. Chỉ ở xã hội bị cô lập - nơi không tồn tại cạnh tranh, thì trào lưu công nghệ có giá trị mới có thể mất đi vĩnh viễn.     

Một bài học nữa tôi rút ra từ lịch sử là nguyên tắc phân chia tối ưu. Câu hỏi cụ thể là, nhóm nhân viên bảo tàng, doanh nghiệp, ngành sản xuất bia Đức, hay Route 128 nên hoạt động dựa trên mô hình tổ chức lớn hay phân ra thành nhiều nhóm nhỏ? Cách tổ chức nhóm hiệu quả nhất là gì?

Chúng ta hãy nhìn lại lịch sử của Trung Quốc và Châu Âu để so sánh. Tại sao công nghệ ở thời kì Phục hưng của Trung Hoa xếp sau Châu Âu? Nhiều người cho rằng đó là kết quả của tôn giáo, trong khi Nho giáo ở Trung Quốc khá bảo thủ thì Công giáo ở Châu Âu luôn kích thích các sáng tạo khoa học. Vậy cần hỏi thêm Galileo về ảnh hưởng của hệ tư tưởng Do thái và Thiên chúa giáo tới các phát kiến phục hưng sau đó mới xem xét đến Trung Hoa. Thời kỳ đầu phục hưng, người Trung Quốc dẫn đầu thế giới với hàng loạt phát minh ra la bàn, gang, khóa cửa, bột súng, giấy, máy in, bánh lái…

Nhưng cuối cùng, Trung Hoa để mất vị trí dẫn đầu vào tay người Châu Âu. Về tàu biển, tính đến năm 1400, Trung Quốc có số lượng đông nhất, tốt nhất và đi xa được nhất. Tàu Trung Quốc có thể đi qua rất nhiều vùng biển rộng lớn trên thế giới. Giữa năm 1405 và 1432, Trung Quốc cử 7 hạm đội gồm hàng trăm tàu ra khỏi lãnh thổ đi tìm kho báu. Số thuyền viên lên tới 20.000 người. Hạm đội khổng lồ đi từ Trung Quốc tới Indonesia, Ấn Độ, Ả Rập và bờ biển phía Đông châu Phi. Họ dường như đã đi qua Mũi Hảo Vọng, đến bờ Tây châu Phi và xâm chiếm châu Âu lục địa.

Ngành tàu đồ sộ của Trung Quốc đi đến hồi kết khi đất nước này trải qua giai đoạn cô lập, như ai cũng có thể thấy trong lịch sử của rất nhiều quốc gia. Năm 1432, Trung Quốc có Hoàng đế mới. Hoàng đế ủng hộ phe chống hải quân và cho rằng chi tiêu tiền bạc vào hạm đội là cực kì lãng phí. Ông ra lệnh tháo dỡ tất cả các nhà máy đóng tàu, ngưng sản xuất tàu trên toàn đất nước. Truyền thống đóng tàu và đi biển của người Hoa từ đó mất đi chỉ vì quyết định của một người. Do vậy, Trung Quốc ngậm ngùi xếp sau Mỹ và Anh, dù người Mỹ tới năm 1930 mới vượt qua đại khủng hoảng, người Anh năm 1920 mới phát minh ra đèn điện. Trung Quốc lúc này có khác gì một hòn đảo khổng lồ, bị cô lập như Tasmania chứ?

Những gì xảy ra với đội tàu viễn dương của Châu Âu trái ngược với Trung Quốc. Columbus là người Ý và ông muốn lái tàu vượt Đại Tây Dương, nhưng người Ý cho đó là một ý tưởng ngu ngốc và không ủng hộ. Ông đến Pháp sau đó là Bồ Đào Nha để tìm sự giúp đỡ nhưng người Pháp và Bồ Đào Nha cũng chế nhạo ông. Columbus đi tới rìa Tây Ban Nha để viếng thăm một vị bá tước, người này cũng từ chối. Sau đó ông bày tỏ mong muốn với nhà vua và hoàng hậu Tây Ban Nha, họ cũng cho rằng đây là ý tưởng tốn tiền bạc, tốn thời gian.

Cuối cùng, vào lần thỉnh cầu thứ bảy, nhà vua và hoàng hậu đồng ý cho ông ba chiếc thuyền nhỏ. Và hẳn chúng ta ai cũng biết ông đã vượt Đại Tây Dương, khám phá Thế giới mới rồi trở lại Châu Âu như thế nào. Những người đi theo Columbus đều trở nên giàu có và quyền quý. Trong một thời gian ngắn sau đó, 11 quốc gia Châu Âu đồng loạt nhảy vào cuộc chiến giành thuộc địa. Bản chất của những sự kiện này là do châu Âu được chia thành nhiều mảnh, nhiều quốc gia nên Columbus có nhiều cơ hội.

 

 

Điều tương tự xảy ra với đồng hồ ở Trung Quốc: quyết định của một hHoàng đế khác đã cho đình chỉ toàn bộ ngành sản xuất đồng hồ trên toàn Trung Quốc lúc bấy giờ. Trung Quốc đang chuẩn bị sáng chế động cơ chạy bằng hơi nước đầu tiên trước cả cuộc Cách mạng công nghiệp Anh, nhưng chỉ một mệnh lệnh “Dừng lại”, chuyện động cơ hơi nước bị dẹp hoàn toàn. Ngược lại, ở châu Âu cũng có những hoàng tử nói không với đèn điện, với in ấn, với súng ống. Nhưng Châu Âu thời kỳ Phục hưng được chia ra làm 2000 công quốc nhỏ, một mệnh lệnh của một thằng ngốc không thể làm mất đi cả nền công nghệ. Các nhà sáng chế có nhiều cơ hội và luôn tồn tại sự cạnh tranh giữa các quốc gia. Khi một quốc gia trân trọng một giá trị nào đó, nước láng giềng cũng nhìn thấy tiềm năng và muốn chiếm đoạt nó. Vậy câu hỏi lúc này chuyển thành: tại sao Trung Quốc bao đời tìm đến sự thống nhất, trong khi các nước Châu Âu luôn cố gắng tách nhau ra?

Câu trả lời nằm ở vị trí địa lý. Hãy nhìn vào bản đồ của Trung Quốc và Châu Âu. Trung Quốc có bờ biển dài, bằng phẳng trong khi bờ biển của Châu Âu gồ ghề, mỗi chỗ thụt vào là một bán đảo. Sau này các bán đảo trở thành quốc gia độc lập, như bán đảo Hy Lạp, bán đảo Ibera, Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển... Châu Âu có hai hòn đảo lớn đã giành được độc lập là Anh và Ai-len trong khi Trung Quốc không có hòn đảo nào đủ lớn để hình thành một quốc gia cho đến khi xuất hiện hòn đảo ngày nay là Đài Loan. Châu Âu bị cắt bởi các dãy núi, dãy Alps, Pyrenees, Carpathians chia châu lục thành nhiều công quốc. Trung Quốc không có có dãy núi nào cắt ngang cả.

Châu Âu có những con sông lớn chảy xuyên qua như sông Rhine, Rhone, sông Danube, Elbe nhưng Trung Quốc chỉ có hai con sông lớn chảy song song, được ngăn cách bởi vùng đất trũng nên sau đó nhanh chóng được nối thành kênh rạch.

Vì lý do địa lý, Trung Quốc đã thống nhất vào năm 221 trước công nguyên và hầu như duy trì sự được thống nhất đó. Trong khi Châu Âu chưa bao giờ thống nhất. Augustus không thể làm điều đó, Charlemagne không thể làm điều đó, cả Napoleon và Hitler cũng không thống nhất nổi Châu Âu. Cho đến nay, Liên minh Châu Âu vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong việc thống nhất nội bộ.

Vì vậy, bài học ở đây là cuộc cạnh tranh giữa các nhóm người, các quốc gia đã giúp Châu Âu phát triển trong khi quyền năng vô hình của kẻ làm vua đã ngăn chặn sự đổi mới ở Trung Quốc. Kinh nghiệm đổi mới mà Trung Quốc có được là do khoảng thời gian đấu tranh để đi tới thống nhất hoặc nhờ vào kẻ xâm lược bên ngoài.

Điều đó cũng đúng ở hiện tại. Cách đây 20 năm, một vài tên ngốc trong bộ máy lãnh đạo của quốc gia đông dân nhất thế giới này đã đưa ra những ý tưởng dập tắt hệ thống giáo dục vào thời điểm cuộc cách mạng văn hóa, giáo dục, công nghệ đang bùng nổ nhất. Những kẻ ngốc này không thể tồn tại ở Châu Âu. Vậy ví dụ của châu Âu có chứng minh được việc phân thành thật nhiều mảng sẽ tốt hơn? Có lẽ không. Vì Ấn Độ là quốc gia bị phân mảnh nhiều hơn cả Châu Âu, nhưng đất nước Ấn Độ trước đây thua xa châu Âu cả nghìn bước.

Vậy hãy thử áp dụng tất cả những điều trên vào quá trình làm giàu của mỗi người chúng ta. Tôi sẽ cho bạn ví dụ về những ngành công nghiệp hiện đại, giàu có hiện nay. Đầu tiên là Mỹ và Nhật Bản. Tôi tưởng rằng hiệu suất ngành công nghiệp của Nhật và Đức cao hơn Mỹ nhưng không phải. Khi chia trung bình, hiệu suất của Mỹ lại cao hơn. Con số trung bình này che giấu sự khác biệt, cao thấp giữa các ngành trong một quốc gia và sự khác biệt trong cách thức tổ chức.

Ngành công nghiệp bia của Đức chỉ đạt được hiệu suất bằng 43% Hoa Kỳ trong khi ngành sản xuất thép và kim loại lại đạt sản lượng tương đương. Bia Đức ngon nổi tiếng, mỗi lần tôi và vợ đến Đức đều cố tình mang theo một vali trống để chứa thêm. Vậy tại sao người Đức không thể thành công trong sản xuất bia như sản xuất thép và kim loại, có phải họ không tìm ra cách thức tổ chức hoàn hảo cho ngành sản xuất bia?

Quy mô sản xuất bia ở Đức khá nhỏ, có khoảng 1000 công ty bia địa phương. Các công ty không phải cạnh tranh vì được độc quyền sản xuất ở địa phương đó và được hưởng các chính sách bảo hộ trước bia nhập khẩu. Mỹ có 67 nhà máy bia lớn, sản xuất ra 23 tỷ lít bia mỗi năm trong khi 1000 nhà máy của Đức chỉ sản xuất bằng một nửa. Trung bình, một nhà máy bia của Mỹ có hiệu suất gấp 31 lần của Đức.

Sự chênh lệch này là kết quả của thị hiếu địa phương và chính sách của Chính phủ. Người Đức cực kỳ trung thành với thương hiệu nhà. Họ chẳng cần phân biệt các thương hiệu với nhau vì bia được tiêu thụ trong vòng 30 dặm từ nơi ủ. Trong khi người Mỹ ai cũng biết thương hiệu của mình từ Budweiser, Miller hay Coors.

 

Budweiser – thương hiệu bia Mỹ nổi tiếng toàn thế giới

 

Ngành công nghiệp ở Đức không thể tạo ra nhiều lợi nhuận vì quy mô của nền kinh tế. Người Đức trung thành với bia Đức cũng bởi nhà nước quy định vậy. Bia ngoại khó có thể cạnh tranh vì chính phủ đưa ra luật về độ tinh khiết, trong đó quy định về những hợp chất nhất định. Đó chắc chắn không phải những hợp chất mà bia Mỹ, Pháp hay Thụy Điển có thể tuân theo. Vì lẽ đó mà bia Đức cũng khó cạnh tranh ở nước ngoài. Người mua bia Lowenbrau của Đức ở Mỹ cũng chẳng lạ gì dòng chữ: “Bia này không ủ được tại Đức mà ủ trên dây chuyền sản xuất của Mỹ.” Ngành công nghiệp xà phòng và điện tử tiêu dùng của Đức cũng kém hiệu quả vì thiếu đối thủ cạnh tranh.

Nhược điểm của ngành sản xuất bia Đức đã củng cố thêm lý thuyết về việc quá nhiều nhóm nhỏ và không cạnh tranh sẽ dẫn tới kém hiệu quả. Cùng nhìn sang ngành công nghiệp chế biến của Nhật Bản với 67.000 công ty nhưng chỉ đạt hiệu suất trung bình bằng 32% Mỹ (ở Mỹ có khoảng 21000 công ty). Dân số Mỹ lớn hơn Nhật Bản rất nhiều, vậy mà khi chia trung bình, Mỹ vẫn gấp Nhật tới 6 lần.

Cũng giống như niềm tin của người Đức, người Nhật tuyệt đối tin tưởng thực phẩm tươi sống. Nếu từng đến Nhật, bạn sẽ hiểu họ quan trọng ngày tháng trên bao bì thực phẩm như thế nào. Thùng sữa ở Mỹ chỉ đề ngày hết hạn trong khi ở Nhât luôn ghi rõ 3 loại ngày tháng: ngày sản xuất, ngày tới siêu thị và ngày hết hạn. Sữa được sản xuất trong đêm và tới siêu thị khi trời sáng. Nếu thùng sữa ra lò lúc 11:59 (tức là ngày hôm qua) thì nhiều người Nhật sẽ không mua. Do đó, sữa là ngành sản xuất mang tính độc quyền địa phương. Một nhà máy ở Hokkaido rõ ràng không thể cạnh tranh với nhà máy ở Kyushu, bởi đến khi sữa được chuyển đến Kyushu đã chẳng ai thèm mua nó.

Sự cuồng tín về thực phẩm sạch đã dẫn tới mô hình độc quyền địa phương. Thêm vào đó, chính phủ Nhật cũng đưa ra các chính sách củng cố vị thế của công ty địa phương. Chính phủ cản trở nhập khẩu các thực phẩm có thời hạn quá mười ngày như bò Mỹ, thịt gà vì người dân không tiêu thụ.

Kết quả là doanh nghiệp Nhật không phải cạnh tranh trong nước, cũng không tiếp xúc với đối thủ nước ngoài. Thịt bò biến thành món xa xỉ ở Nhật với giá khoảng 200 USD/ 1 pound (1 pound tương đương 0.45 kg), thịt gà có giá 25 USD/ 1 pound.

Tất nhiên điều này không đúng với các ngành công nghiệp thần kì khác của Nhật như thép, kim loại, xe hơi và các ngành công nghiệp điện tử hiện đại có đối tác từ Mỹ.

Vậy các ngành công nghiệp của Mỹ thì sao? Như tôi đề cập ở trên về sự áp đảo của thung lũng Silicon với Route 128, sau khi xuất bản “Súng, vi trùng và thép” tôi dành nhiều thời gian để trao đổi với các chuyên gia về hai khu vực này. Họ nói với tôi rằng đặc tính của các công ty ở hai vành đai công nghệ này khá khác nhau. Các công ty ở thung lũng Silicon đều cạnh tranh gay gắt và cho đó là điều hiển nhiên. Họ sẵn sàng trao đổi thông tin và mua bán các ý tưởng có lợi cho mình. Trong khi ở Route 128, các ý tưởng kinh doanh đều được giữ kín và tách biệt như các công ty sữa ở Nhật Bản.

Đó cũng là sự khác biệt giữa Microsoft và IBM. Tôi từng nài nỉ bạn bè làm việc tại Microsoft cho biết về mô hình hoạt động của “gã khổng lồ”. Tôi khá ấn tượng với mô hình làm việc theo đơn vị nhỏ, từ 5 đến 10 người, luôn không ngừng giao tiếp và trao đổi ý tưởng. Các đơn vị này được thành lập bất thường và cũng có thể tan rã. Trái với Microsoft, IBM của bốn năm về trước hoạt động theo mô hình các nhóm bí mật riêng rẽ dẫn tới mất khả năng cạnh tranh trong công ty. Sau khi CEO mới Ginni Rometty lên nắm quyền, bà đã quyết định thay đổi mô hình hoạt động theo hướng cởi mở như Microsoft và giúp công ty đạt được những thành tựu đáng kể.

 

IBM ngày càng lớn mạnh sau khi thay đổi mô hình tổ chức

 

Nhìn về lịch sử nhân loại, chúng ta có thể thấy được một vài nguyên tắc bất thành văn. Thứ nhất, cô lập là bất lợi vì đa phần các nhóm đều lấy các ý tưởng từ bên ngoài. Thứ hai, nguyên tắc phân mảnh tối ưu khuyên bạn đừng cố tìm đến sự thống nhất, cũng đừng phân nhóm thành quá nhiều mảnh. Để xã hội vận hành hiệu quả, hãy tạo ra một số nhóm cạnh tranh với nhau nhưng vẫn đảm bảo được sự kết nối và giao lưu tự do. Đó phải chăng chính là nguyên tắc hoạt động vươn tới sự giàu có của một tổ chức doanh nghiệp?

Nhưng hãy để tôi kết thúc bài viết bằng một số điểm hạn chế sau đây, đó là “xét trong hoàn cảnh mọi thứ khác đều ngang bằng”. Như tôi đã đề cập ở trên, một tổ chức hoàn hảo giao cho một kẻ ngốc thì sớm muộn cũng thất bại. Như Microsoft phải nhờ có người như Bill Gates mới thành công được như hôm nay.

Ngoài ra, tôi cũng đã nói về các điều kiện để tối đa hóa năng suất, kích thích sáng tạo và khả năng sinh lời. Có những thứ khác phải xem xét đến trong một tổ chức, và không phải lúc nào năng suất cũng là thứ bạn đặt lên hàng đầu. Có những trường hợp mà tập trung hóa là cần thiết hơn. Như trong một cuộc chiến, bạn sẽ không muốn phân tán lực lượng cho cả không quân, hải quân và bộ binh để chúng chèn ép lẫn nhau. Nhưng nhớ là đừng cân nhắc tối ưu hóa năng suất trong gia đình nhé. Nếu bạn về nhà và bảo vợ rằng ông Jared Diamond khuyên chúng ta nên biết cạnh tranh để tạo ra nhiều của cải hơn, nên từ tháng này ai kiếm được nhiều tiền hơn sẽ được nghỉ ngơi, người kiếm ít hơn thì phải làm mọi việc nhà. Như thế thì bạn chết chắc!

Trong gia đình và một số tổ chức đặc biệt, rõ ràng không nên dùng năng suất để đánh giá hiệu quả của cá nhân hoặc cả nhóm. Nhưng với các nhóm như doanh nghiệp, ngành công nghiệp, quốc gia thì năng suất là yếu tố tối quan trọng. Để tiến tới sự giàu có và thịnh vượng, chúng ta có thể thử nghiệm các mô hình tổ chức khác nhau trên doanh nghiệp, xem doanh nghiệp nào phá sản trước (nếu bạn đủ nguồn lực). Sau 20 năm, có lẽ ta sẽ tìm ra cách tốt nhất. Nhưng cách làm đó thật ngu ngốc. Tôi tin rằng việc nhìn lại lịch sử để so sánh các mô hình tổ chức khác nhau sẽ mang đến cho chúng ta nhiều bài học quý giá. Hy vọng rằng các bạn có thể áp dụng những bài học này để đạt tới sự giàu có - cái thứ cho đến nay vẫn lảng tránh tôi.

Trạm Đọc (Read Station)

Kim Tiến dịch/Theo Edge