Kotter đã chứng minh qua nhiều năm nghiên cứu của mình rằng việc tuân theo quy trình 8 bước để dẫn dắt sự thay đổi sẽ giúp các tổ chức thành công trong một thế giới luôn thay đổi. 

Về tổng quan, quy trình gồm 3 giai đoạn chính, các giai đoạn này gồm 8 bước riêng lẻ. 

• Giai đoạn 1 (gồm 3 bước đầu tiên) là các hành động để tạo ra môi trường cho sự thay đổi và đạt được sự hiểu biết chung về nhiệm vụ khó khăn trước mắt. 
• Giai đoạn 2 (gồm 3 bước tiếp theo) là các hành động để thu hút nhân viên tham gia vào quy trình và cho phép nhân viên tác động đến sự thay đổi trong tổ chức.
• Giai đoạn 3 (gồm 2 bước cuối cùng) là việc thực hiện và duy trì sự thay đổi trong tổ chức. 

Mỗi bước trong mô hình đều là cần thiết khi bạn muốn thay đổi tổ chức của mình. Để mang lại nỗ lực thay đổi và cơ hội thành công cao nhất, bạn phải thực hiện các hành động đúng đắn ở từng bước và tránh những cạm bẫy phổ biến. 

Hành động cần thiết trong giai đoạn này là bạn phải kiểm tra thị trường và sự cạnh tranh để tìm kiếm những cuộc khủng hoảng tiềm tàng và những cơ hội chưa được khai thác. 

Bạn phải thuyết phục ít nhất 75% người quản lý của mình rằng hiện trạng còn nguy hiểm hơn. Những cạm bẫy thường gặp trong bước này là:

- Các nhà điều hành đôi khi đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng an toàn của họ khó đến mức nào. 

- Bị tê liệt bởi rủi ro.  

- Sự chuyển đổi của tổ chức đòi hỏi sự lãnh đạo từ các nhà điều hành. 

Các hành động cần thiết trong bước này là bạn phải tập hợp một nhóm với cam kết chung và đủ quyền lực để lãnh đạo nỗ lực thay đổi. Bạn cũng phải khuyến khích họ làm việc như một nhóm bên ngoài hệ thống phân cấp thông thường. Một sự chuyển đổi lớn thường đòi hỏi hoạt động bên ngoài các ranh giới chính thức.

Các cạm bẫy trong bước này:

- Không có kinh nghiệm làm việc nhóm ở cấp cao nhất của tổ chức.

- Quản lý cấp cao chỉ định lãnh đạo nhóm cho một người không có đủ quyền lực. Bất kể khả năng hoặc sự tận tâm của các thành viên trong nhóm, những nhóm không có khả năng lãnh đạo mạnh mẽ sẽ không bao giờ đạt được sức mạnh cần thiết để thay đổi tổ chức.

Các hành động cần thiết trong bước này:

- Nhóm phải tạo ra tầm nhìn để định hướng nỗ lực thay đổi.

- Nhóm cũng phải xây dựng các chiến lược khả thi.

Những cạm bẫy: Tạo ra một tầm nhìn quá phức tạp hoặc mơ hồ để có thể truyền đạt trong vòng 5 phút.  Nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn đó cho ai đó trong vòng 5 phút hoặc ít hơn để nhận được phản hồi, điều đó chứng tỏ bạn chưa có đủ cả sự hiểu biết và sự quan tâm.

Các hành động cần thiết:

- Sử dụng mọi cách để có thể truyền đạt tầm nhìn mới và các chiến lược để đạt được tầm nhìn đó. Tầm nhìn có thể được đề cập đến trong các email, cuộc họp, bài thuyết trình… Tầm nhìn nên được truyền đạt ở mọi lúc và mọi nơi. 

- Dạy các hành vi mới bằng ví dụ về liên minh dẫn dắt. Nếu trọng tâm của tầm nhìn là về môi trường, thì ban quản lý phải là người thân thiện hơn với các giám đốc điều hành. 

- Phải nói chuyện một cách chuyên nghiệp và riêng tư. 

Những cạm bẫy:

- Liên minh dẫn dắt sự thay đổi đang không kết nối được với tầm nhìn. Một bản ghi nhớ về sự chuyển đổi hoặc thậm chí một loạt bài phát biểu của CEO và đội ngũ điều hành không bao giờ là đủ. 

- Hành động mạnh hơn lời nói. Không có gì làm suy yếu một chương trình truyền thông nhanh hơn những hành động không nhất quán của lãnh đạo. 

Hành động cần thiết:

- Liên minh dẫn dắt sự thay đổi phải loại bỏ hoặc thay đổi các hệ thống, cấu trúc làm suy yếu tầm nhìn. Một tổ chức muốn tập trung vào khách hàng nhận thấy cấu trúc của mình phân tán nguồn lực và trách nhiệm đối với sản phẩm và dịch vụ, họ phải thay đổi điều này để giải phóng con người để thực hiện công việc tốt nhất của mình. 

- Liên minh phải khuyến khích và chấp nhận rủi ro của các ý tưởng, hoạt động và hành động phá vỡ truyền thống.  

- Sắp xếp lại các khuyến khích và đánh giá hiệu suất để phản ánh tầm nhìn thay đổi có thể có tác động sâu sắc đến khả năng hoàn thành. 

Những cạm bẫy: Loại bỏ những cá nhân có quyền lực chống lại nỗ lực thay đổi. Họ có thể không chủ động làm suy yếu nỗ lực đó nhưng đơn giản là họ không có khả năng làm theo những gì thay đổi đòi hỏi. Các giải pháp dễ dàng cho vấn đề này không tồn tại. 

Hành động cần thiết: 

- Liên minh dẫn dắt phải xác định và thiết kế các cải tiến hiệu suất rõ ràng. Khi thực hiện nỗ lực thay đổi mà không chú ý đến hiệu suất ngắn hạn là vô cùng rủi ro. Đối với các nhà lãnh đạo đang thực hiện nỗ lực thay đổi dài hạn, những thành công ngắn hạn là điều cần thiết. Khi đạt được những chiến thắng ngắn hạn sẽ giúp đảm bảo sự thành công của các sáng kiến thay đổi tổng thể. 

- Người lãnh đạo phải ghi nhận và khen thưởng những nhân viên đóng góp vào những cải tiến đó. 

Những cạm bẫy:

- Không đạt được thành công đủ sớm. Thành công ngắn hạn là 12 - 24 tháng sau nỗ lực thay đổi. Chúng ta đang lên kế hoạch cho những chiến thắng ngắn hạn, chứ không phải cầu nguyện để đạt được chúng. 

Hành động cần thiết: 

- Các nhà lãnh đạo phải sử dụng các khả năng để tăng độ tin cậy từ những chiến thắng ban đầu để thay đổi cấu trúc, hệ thống và chính sách làm suy yếu tầm nhìn. 

- Họ cũng phải tuyển thêm, thăng chức và phát triển những nhân viên tận tâm, những người có thể giúp họ thực hiện tầm nhìn. Những người lãnh đạo tầm nhìn cũng phải tiếp thêm sinh lực cho quá trình thay đổi bằng các dự án mới.

Những cạm bẫy: 

- Ăn mừng chiến thắng quá sớm. Khi những người khởi xướng ăn mừng chiến thắng sớm một cách nhiệt tình sẽ khiến những thay đổi hữu ích đã đạt được sẽ dần dần biến mất nếu không có ai thúc đẩy sự thay đổi. 

Các hành động cần thiết:

- Các nhà lãnh đạo phải làm rõ mối liên hệ giữa các hành vi mới và thành công của công ty. Họ phải cho nhân viên thấy các cách tiếp cận mới, hành vi và thái độ đã giúp cải thiện hiệu suất như thế nào.

Những cạm bẫy:

- Quản lý không tạo ra các chuẩn mực xã hội mới và các giá trị chung phù hợp với những thay đổi, và chúng đang thúc đẩy những người ở vị trí lãnh đạo không nhân cách hóa cách tiếp cận mới.

Hãy lấy ví dụ về việc dẫn dắt sự thay đổi của một nhà sản xuất van áp suất. Người sáng lập công ty là một kỹ sư khéo léo đã qua đời cách đây rất lâu. Ngày nay, công ty đã trở thành một tổ chức lớn trong ngành và họ vẫn vận hành theo câu “thần chú” của người sáng lập: “Chúng tôi cung cấp giải pháp trước cả khi khách hàng biết họ gặp vấn đề.”

Trong khoảng 2 năm gần đây, công ty đã gặp vấn đề: mất thị phần và thua lỗ. Giám đốc điều hành mới muốn giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng quy trình 8 bước của Kotter để giải quyết vấn đề.

Bước 1: Người này đã tạo ra cảm giác cấp bách. Thông điệp của anh ấy rất rõ ràng rằng sự tồn tại của công ty đang bị đe dọa. Để củng cố thêm cho thông điệp này, anh ấy cũng công khai trên một tạp chí rằng công ty đã mất một lượng khách hàng quan trọng. 

Bước 2: CEO hình thành một liên minh lãnh đạo sự thay đổi mạnh mẽ với chính mình là người lãnh đạo. Anh biết mình phải tập hợp 20 - 50 quan trọng từ tổ chức, với cam kết chung và đủ quyền lực để lãnh đạo nỗ lực thay đổi cả công ty. Anh biết một chuyển đổi lớn thường đòi hỏi hoạt động nằm ngoài những mong đợi và ranh giới chính thức. Do đó, anh ấy mời chuyên gia tư vấn từ Kotter International và mời một khách hàng quan trọng tham gia vào liên minh. Một cuộc khảo sát thị trường cho thấy uy tín thương hiệu của công ty cao nhưng sản phẩm quá đắt và sản phẩm có quá nhiều tính năng không hữu ích.

Bước 3: Liên minh dẫn dắt sự thay đổi phải có tầm nhìn sáng tạo, tương đối dễ truyền đạt và thu hút cả các bên liên quan bên trong và bên ngoài. Liên minh muốn thay đổi câu thần chú cũ thành tầm nhìn tập trung vào khách hàng, Tầm nhìn mới được tạo ra cùng với các khách hàng chính mình, nhóm cũng phải phát triển các chiến lược để hiện thực hóa tầm nhìn.

Bước 4: Liên minh dẫn dắt phải truyền đạt tầm nhìn tới nhân viên của tổ chức và các bên liên quan bên ngoài tổ chức. Tất cả các thành viên của tổ chức phải được truyền tải cùng một thông điệp ở mọi nơi. CEO và các giám đốc điều hành khác phải đến thăm khách hàng và tham gia các hội chợ nơi khách hàng đến, thay vì tham gia hội chợ công nghệ. Họ cũng phải ưu tiên các giám đốc điều hành bộ phận tiếp thị và bán hàng. Họ phải nói chuyện với bên ngoài cũng như nội bộ.

Bước 5: Liên minh khuyến khích các giám đốc điều hành cũng như nhân viên từ các phòng ban khác nhau tiếp xúc với khách hàng. Ban lãnh đạo cấp cao thay đổi các quy tắc liên hệ và làm việc cùng với khách hàng. Trước kia, chỉ có người quản lý tài khoản chính mới có thể liên hệ với khách hàng. Hiện tại, các quy tắc đã thay đổi. Nhân viên từ bộ phận hậu cần, bộ phận R&D và các bộ phận khác được khuyến khích liên hệ với đối tác của họ trong tổ chức của khách hàng. Công ty đang chuyển từ đòn bẩy quản lý tài khoản chính sang cộng tác kim cương với khách hàng. Vai trò của người quản lý tài khoản chính hoàn toàn thay đổi. Ban quản lý sẽ phải sa thải những người chống lại việc thay đổi tầm nhìn.  

Bước 6: Liên minh dẫn dắt phải công bố một số thắng lợi ngắn hạn. CEO công bố một sản phẩm mới được phát triển chung với một trong những khách hàng chính. Giai đoạn phát triển sản phẩm chỉ mất 12 tháng, nhanh gấp đôi so với bình thường. Nguyên liệu của sản phẩm mới có thể tái chế và chi phí sản xuất giảm 30%, điều này đều nhờ tất cả các  bộ phận cùng nhau tối ưu hóa trong quan hệ đối tác với khách hàng. CEO công khai công nhận và khen thưởng những nhân viên đã góp phần vào vào thành công của chiến lược phát triển sản phẩm mới cùng với khách hàng. 

Bước 7: Liên minh dẫn dắt thay đổi phải tận dụng uy tín ngày càng tăng từ chiến thắng ở bước 6 để thay đổi các điều kiện làm suy yếu tầm nhìn. Cuộc chiến tiếp theo của họ là tích hợp chuỗi giá trị của họ với những khách hàng tiềm năng và chia sẻ dữ liệu lớn. Một số giám đốc điều hành không muốn sự cởi mở này với khách hàng, họ sẽ cố gắng ngăn chặn sự phát triển hơn nữa, do đó, liên minh dẫn dắt phải tiếp thêm sinh lực cho quá trình thay đổi.

Bước 8: Các nhà lãnh đạo phải tạo ra các chuẩn mực xã hội mới và các giá trị chung phù hợp với những thay đổi mà họ có để thăng tiến mọi người vào các bị trí lãnh đạo, những người ủng hộ cách tiếp cận mới. Họ phải muốn làm việc cùng với khách hàng. Họ phải coi khách hàng là đồng minh. Công ty đã đạt được tầm nhìn khi các nhà lãnh đạo và nhân viên hành động thống nhất, dù là đồng nghiệp hay đối tác, họ đang hợp tác với nhau. Giờ là lúc có một tầm nhìn mới và một bước khởi đầu mới. 

- Trạm Đọc