HBR: Hãy bắt đầu với những điều cơ bản. Chính xác thì chánh niệm là gì? Chị định nghĩa nó như thế nào?

Langer: Chánh niệm là quá trình tích cực chú ý đến những điều mới mẻ. Khi bạn làm điều đó, nó sẽ đưa bạn vào hiện tại. Nó làm cho bạn nhạy cảm hơn với bối cảnh và quan điểm. Đó là bản chất của sự tham gia. Và nó tạo ra năng lượng chứ không tiêu tốn năng lượng. Sai lầm mà hầu hết mọi người mắc phải là cho rằng công việc đó căng thẳng và mệt mỏi. Nhưng điều căng thẳng là tất cả những đánh giá tiêu cực thiếu suy nghĩ mà chúng ta đưa ra và nỗi lo lắng rằng chúng ta sẽ tìm ra vấn đề nhưng không thể giải quyết chúng.

Tất cả chúng ta đều tìm kiếm sự ổn định. Chúng ta muốn giữ mọi thứ đứng yên và nghĩ rằng nếu làm vậy thì chúng ta có thể kiểm soát được chúng. Nhưng vì mọi thứ luôn thay đổi nên điều đó không hiệu quả. Trên thực tế, nó khiến bạn mất kiểm soát.

Hãy lấy quy trình làm việc làm ví dụ. Khi mọi người nói: “Đây là cách để làm điều đó”, điều đó không đúng. Luôn có nhiều cách và cách bạn chọn phải tùy thuộc vào bối cảnh hiện tại. Bạn không thể giải quyết vấn đề của ngày hôm nay bằng giải pháp của ngày hôm qua. Vì vậy, khi ai đó nói, “Hãy học điều này để nó trở thành bản chất thứ hai”, hãy để một tiếng chuông vang lên trong đầu bạn, bởi vì điều đó có nghĩa là vô tâm. 

Những quy tắc bạn được đưa ra là những quy tắc có tác dụng với người đã tạo ra chúng, và bạn càng khác biệt với người đó thì chúng càng có tác dụng với bạn. Khi bạn chánh niệm, các quy tắc, thói quen và mục tiêu sẽ hướng dẫn bạn; chúng không chi phối bạn.

HBR: Theo nghiên cứu của chị, một số lợi ích cụ thể của việc chánh niệm hơn là gì?

Langer: Hiệu suất tốt hơn. Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu với các nhạc sĩ giao hưởng, những người hóa ra là những người chán chết. Họ chơi đi chơi lại những bản nhạc giống nhau, tuy nhiên đó là một công việc có địa vị cao mà họ không thể dễ dàng từ bỏ. Vì vậy chúng tôi đã mời các nhóm trong số họ biểu diễn. Một số được yêu cầu lặp lại màn trình diễn trước đó mà họ thích – tức là chơi một cách khá vô tâm. Những người khác được yêu cầu làm cho màn trình diễn cá nhân của họ trở nên mới mẻ theo những cách tinh tế—chơi có chánh niệm. Hãy nhớ rằng: Đây không phải là nhạc jazz nên những thay đổi thực sự rất tinh tế. Nhưng khi chúng tôi bật bản ghi âm các bản giao hưởng cho những người không biết gì về nghiên cứu, họ cực kỳ thích những bản nhạc được chơi một cách có chủ ý. Vì vậy, ở đây chúng tôi đã có một buổi biểu diễn nhóm trong đó mọi người đều làm việc của riêng mình và điều đó hay hơn. Có quan điểm cho rằng nếu bạn để mọi người làm việc riêng của họ thì sự hỗn loạn sẽ ngự trị. Khi mọi người đang làm việc riêng của mình một cách nổi loạn, vâng, điều đó có thể xảy ra. Nhưng nếu mọi người đều làm việc trong cùng một bối cảnh và có mặt đầy đủ thì không có lý do gì bạn không đạt được hiệu suất phối hợp vượt trội.

Có rất nhiều lợi ích khác của chánh niệm. Nó rất dễ để nhận thấy. Bạn nhớ nhiều hơn về những gì bạn đã làm. Bạn sáng tạo hơn. Bạn có thể tận dụng các cơ hội khi chúng xuất hiện. Bạn ngăn chặn được mối nguy hiểm chưa phát sinh. Bạn thích mọi người hơn và mọi người thích bạn hơn vì bạn ít đánh giá hơn. Bạn lôi cuốn hơn.

Sự trì hoãn và hối tiếc có thể biến mất, bởi vì nếu bạn biết tại sao mình làm điều gì đó, bạn sẽ không tự trách mình vì đã không làm việc khác. Nếu bạn có mặt đầy đủ khi quyết định ưu tiên nhiệm vụ này hoặc làm việc tại công ty này hoặc tạo ra sản phẩm này hoặc theo đuổi chiến lược này, tại sao bạn lại hối hận? 

Tôi đã nghiên cứu vấn đề này gần 40 năm và trong hầu hết mọi biện pháp, chúng tôi thấy rằng chánh niệm tạo ra kết quả tích cực hơn. Điều đó có ý nghĩa khi bạn nhận ra đó là một biến siêu cấp. Bất kể bạn đang làm gì – ăn một chiếc bánh sandwich, phỏng vấn, làm việc gì đó, viết báo cáo – bạn đang làm việc đó một cách có chánh niệm hoặc không suy nghĩ. Nếu có chánh niệm, nó sẽ để lại dấu ấn trong những việc bạn làm. Ở cấp độ cao nhất của bất kỳ lĩnh vực nào—CEO của Fortune 50, nghệ sĩ và nhạc sĩ ấn tượng nhất, vận động viên hàng đầu, giáo viên và thợ cơ khí giỏi nhất—bạn sẽ tìm thấy những người có tâm, bởi vì đó là cách duy nhất để đạt được điều đó.

HBR: Chị có thể chỉ ra mối liên hệ giữa chánh niệm và đổi mới là như thế nào không?

Langer: Cùng với Gabriel Hammond, một nghiên cứu sinh, tôi đã thực hiện một nghiên cứu trong đó chúng tôi yêu cầu những người tham gia tìm ra cách sử dụng mới cho những sản phẩm đã thất bại. Chúng tôi khuyến khích một nhóm bằng cách nói với họ tại sao sản phẩm không đáp ứng được mục đích sử dụng ban đầu - trích dẫn một ví dụ nổi tiếng từ 3M, một loại keo bị hỏng. Với một nhóm khác, chúng tôi nói với họ về chánh niệm bằng cách mô tả đơn giản các đặc tính của sản phẩm—một chất chỉ bám dính trong một khoảng thời gian ngắn. Tất nhiên, những ý tưởng sáng tạo nhất cho những mục đích sử dụng mới đều đến từ nhóm thứ hai.

Tôi là một nghệ sĩ, đồng thời là một nhà nghiên cứu, nhà văn và nhà tư vấn và tôi nảy ra ý tưởng nghiên cứu về chánh niệm và những sai lầm khi vẽ tranh. Tôi nhìn lên và thấy mình đang sử dụng màu đất son trong khi lẽ ra tôi định sử dụng màu đỏ tươi, vì vậy tôi bắt đầu cố gắng khắc phục nó. Nhưng rồi tôi nhận ra mình đã quyết định sử dụng màu đỏ tươi chỉ vài giây trước đó. Chúng ta làm điều này mọi lúc. Bạn bắt đầu với sự không chắc chắn, bạn đưa ra quyết định và nếu bạn mắc sai lầm thì đó là một tai họa. Nhưng con đường bạn đang đi chỉ là một quyết định. Bạn có thể thay đổi nó bất cứ lúc nào và có thể một giải pháp thay thế sẽ tốt hơn. Khi bạn có chánh niệm, sai lầm sẽ trở thành bạn bè.

HBR: Làm thế nào để chánh niệm làm cho ai đó lôi cuốn hơn?

Langer: Chúng tôi đã chỉ ra điều này trong một vài nghiên cứu. Đầu tiên là với những người bán tạp chí: Những người có tâm bán được nhiều hơn và được người mua đánh giá là tốt hơn. Gần đây hơn, chúng tôi đã xem xét mối ràng buộc mà các nữ giám đốc điều hành phải đối mặt: Nếu họ hành động theo những cách mạnh mẽ, nam tính theo khuôn mẫu, họ sẽ bị coi là nghịch ngợm, nhưng nếu họ hành động nữ tính, họ sẽ bị coi là yếu đuối và không có tố chất lãnh đạo. Vì vậy, chúng tôi yêu cầu hai nhóm phụ nữ phát biểu, Một nhóm được yêu cầu hành động nam tính, nhóm còn lại hành động nữ tính. Sau đó, một nửa mỗi nhóm được hướng dẫn phát biểu một cách có chánh niệm và chúng tôi thấy rằng khán giả thích những diễn giả có chánh niệm hơn, bất kể họ đang đóng vai trò giới tính nào.

HBR: Và chánh niệm cũng khiến chúng ta bớt phán xét người khác?

Langer: Đúng. Tất cả chúng ta đều có xu hướng coi thường mọi người một cách thiếu suy nghĩ: Anh ấy cứng nhắc. Cô ấy bốc đồng. Nhưng khi bạn đóng băng ai đó theo cách đó, bạn sẽ không có cơ hội tận hưởng mối quan hệ với họ hoặc sử dụng tài năng của họ. Chánh niệm giúp bạn đánh giá cao lý do tại sao mọi người cư xử theo cách họ làm. Vào thời điểm đó, điều đó có ý nghĩa đối với họ, nếu không họ sẽ không làm điều đó.

Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu trong đó yêu cầu mọi người đánh giá những đặc điểm tính cách của chính họ - những điều họ muốn thay đổi nhất và những điều họ coi trọng nhất ở bản thân - và chúng tôi đã tìm thấy một điều trớ trêu lớn. Những đặc điểm mà mọi người đánh giá cao có xu hướng là phiên bản tích cực của những đặc điểm mà họ muốn thay đổi. Vì vậy, lý do cá nhân tôi không thể ngừng bốc đồng là vì tôi coi trọng sự tự phát. Điều đó có nghĩa là nếu bạn muốn thay đổi hành vi của tôi, bạn phải thuyết phục tôi không thích sự tự phát. Nhưng rất có thể khi bạn nhìn tôi từ góc độ đúng đắn này - tự phát chứ không phải bốc đồng - bạn sẽ không muốn thay đổi tôi.

HBR: Các nhà quản lý có thể làm gì khác để lưu tâm hơn?

Langer: Một chiến thuật là tưởng tượng rằng suy nghĩ của bạn hoàn toàn minh bạch. Nếu đúng như vậy, bạn sẽ không nghĩ những điều tồi tệ về người khác. Bạn sẽ tìm ra cách để hiểu quan điểm của họ.

Và khi bạn buồn về điều gì đó hãy tự hỏi bản thân: “Đó là một bi kịch hay một sự bất tiện?” Có lẽ đó là cái sau. Hầu hết đó là những điều khiến chúng ta khó chịu.

Tôi cũng khuyên mọi người hãy nghĩ đến sự hòa hợp giữa công việc và cuộc sống chứ không phải sự cân bằng. “Cân bằng” là cả hai đối lập nhau và không có điểm chung. Nhưng điều đó không đúng. Cả hai đều chủ yếu là về con người. Có những căng thẳng trong cả hai. Có những lịch trình phải được đáp ứng. Nếu bạn giữ chúng riêng biệt, bạn sẽ không học được cách áp dụng công thức khiến bạn thành công từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Khi chúng ta lưu tâm, chúng ta nhận ra rằng các danh mục đều do con người xây dựng và không giới hạn chúng ta.

Cũng hãy nhớ rằng căng thẳng không phải là kết quả của các sự kiện; đó là một chức năng của cách bạn xem các sự kiện. Bạn nghĩ rằng một điều gì đó cụ thể sẽ xảy ra và khi điều đó xảy ra, nó sẽ rất khủng khiếp. Nhưng dự đoán chỉ là ảo tưởng. Chúng ta không thể biết chuyện gì sẽ xảy ra. Vì vậy, hãy đưa ra cho mình năm lý do để bạn không bị mất việc. Sau đó, hãy nghĩ đến năm lý do tại sao, nếu bạn làm vậy, đó sẽ là một lợi thế. Bây giờ bạn đã chuyển từ suy nghĩ rằng điều đó chắc chắn sẽ xảy ra sang suy nghĩ có thể điều đó sẽ xảy ra và thậm chí nếu điều đó xảy ra thì bạn sẽ ổn thôi.

Nếu bạn cảm thấy bị choáng ngợp bởi trách nhiệm của mình, hãy sử dụng cách tiếp cận tương tự. Hãy đặt câu hỏi về niềm tin rằng bạn là người duy nhất có thể làm được điều đó, rằng chỉ có một cách duy nhất để làm điều đó và công ty sẽ sụp đổ nếu bạn không làm điều đó. Khi bạn mở rộng quan điểm để chánh niệm, căng thẳng sẽ tan biến.

- Theo Harvard Business Review