Sống như một Googler: Những bí kíp từ bên trong Google giúp thay đổi cuộc sống của bạn
Sống như một Googler: Những bí kíp từ bên trong Google giúp thay đổi cuộc sống của bạn
70,780
Độc quyền trên Trạm: Trích dẫn lời mở đầu cuốn sách "Quy tắc của Google"
Dưới đây là trích dẫn phần mở đầu cuốn sách Best-seller Quy tắc của Google (Work Rule!) vừa được xuất bản tại Việt Nam. Nếu tò mò về Google, bạn có thể tìm hiểu thêm về cuốn sách siêu hot này tại đây: https://goo.gl/W5TLN7

Google bước sang tuổi 15 vào năm 2013, nhưng đã trở thành một phần quan trọng trong cuộc sống của chúng ta từ lâu trước đó. Chúng ta không tìm kiếm một thứ gì đó trên internet, mà chúng ta lại không “Google” nó. Mỗi phút lại có hơn 100 giờ video được tải lên YouTube (quá nhiều video về mèo!). Hầu hết điện thoại di động và máy tính bảng hoạt động dựa vào hệ điều hành mã nguồn mở và miễn phí của Google, Android, thứ chưa từng tồn tại trên thị trường trước năm 2007, và hơn 25 tỉ ứng dụng đã được tải về từ Google Play Store.

 Chrome, được tung ra như một trình duyệt web mã nguồn mở an toàn hơn và nhanh hơn vào năm 2008, có hơn 750 triệu người dùng đang hoạt động và kể từ đó đã phát triển thành một hệ điều hành dành cho laptop “Chromebook”. Mạng xã hội và nền tảng chia sẻ Google+ ra mắt công chúng vào tháng Chín năm 2011, có hơn 300 triệu người dùng hoạt động và hơn 1,5 tỉ ảnh tải lên mỗi tuần. 

Và Google mới chỉ bắt đầu khám phá những điều có thể, từ xe ô tô tự lái cho đến Project Loon, với mục tiêu cung cấp nguồn truy cập internet bằng khí cầu đến những nơi khó tới nhất trên trái đất, và các sản phẩm máy tính đeo được trên người như Google Glass, có tác dụng trộn lẫn website và thế giới thực thông qua một mắt kính nhỏ xíu nằm ngay trên mắt phải của bạn (chúng tôi đang phát triển một phiên bản cho những người thuận tay trái).

Mỗi năm, hàng chục nghìn du khách đến thăm các khuôn viên của chúng tôi trên toàn thế giới. Họ là những nhà khởi nghiệp trong kinh doanh và xã hội, sinh viên đại học và trung học phổ thông, CEO và người nổi tiếng, người đứng đầu các tiểu bang, vua và hoàng hậu. Và tất nhiên, bạn bè và gia đình chúng tôi, những người luôn vui vẻ ghé thăm để ăn những bữa trưa miễn phí. Tất cả họ đều hỏi về cách chúng tôi vận hành nơi này, về cách hoạt động của Google. Văn hóa đó là gì? Làm sao chúng tôi có thể hoàn thành công việc khi có quá nhiều thứ chi phối như vậy? Cải cách đến từ đâu? Mọi người thực sự có 20% thời gian riêng để làm bất cứ việc gì họ muốn không?

Ngay cả nhân viên của chúng tôi, các Googler như họ tự gọi mình, đôi khi cũng tự hỏi tại sao chúng tôi làm mọi việc theo một cách nhất định: Tại sao chúng tôi dành quá nhiều thời gian cho việc tuyển dụng đến như vậy? Tại sao chúng tôi dành cho nhân viên những đặc quyền này mà không phải đặc quyền kia?

Quy tắc của Google là nỗ lực của tôi trong việc trả lời những câu hỏi đó.

Bên trong Google, chúng tôi không có nhiều sách nội quy hay hướng dẫn làm việc, vì vậy đây không phải là những quy tắc chính thức của doanh nghiệp. ay vào đó, đây là cách hiểu của tôi về việc tại sao và làm thế nào Google hoạt động, dựa vào những gì tôi tin là đúng – và những gì nghiên cứu gần đây nhất về kinh tế học hành vi và tâm lý đã khám phá ra – về bản chất con người. Với vị trí Phó chủ tịch cấp cao phụ trách bộ phận Hoạt động Con người, tôi luôn cảm thấy đây là một đặc ân và niềm vui sướng khi được cùng hàng chục nghìn Googler khác đóng góp vào việc hình thành phong cách sống và dẫn đầu của các Googler.

Lần đầu tiên Google được gọi là “Nơi làm việc tốt nhất ở Mỹ” là sau khi tôi vào làm được một năm (không phải nhờ tôi đâu – chỉ là tôi đã căn chuẩn thời gian). Đơn vị bảo trợ cho giải thưởng, tạp chí Fortune và tổ chức Great Place to Work Institute, mời tôi đến làm diễn giả trong hội thảo với Jack DePeters, Phó chủ tịch cấp cao phụ trách hoạt động của Wegmans – một chuỗi 79 cửa hàng tạp hóa ở đông bắc Mỹ đã liên tiếp nằm trong danh sách các công ty tốt nhất của Fortune trong 16 năm, giành vị trí dẫn đầu vào năm 2005 và luôn thuộc tốp 5 công ty đứng đầu kể từ đó.

Việc cho cả hai chúng tôi lên sân khấu là để phơi bày những triết lý quản lý hoàn toàn khác biệt của chúng tôi, để chứng tỏ rằng không chỉ có một con đường để trở thành người quản lý xuất sắc. Wegmans là một nhà bán lẻ tư nhân trong khu vực, hoạt động trong một lĩnh vực mà mức lợi nhuận trung bình là 1%, và lực lượng lao động chủ yếu ở địa phương hầu hết mới chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông. Họ đã tồn tại từ năm 1916 và luôn là một công ty gia đình. Google là một công ty công nghệ toàn cầu dạng cổ phần đại chúng 15 năm tuổi, với mức lợi nhuận khoảng 30%; nhân viên công ty đến từ khắp nơi trên thế giới với nhan nhản bằng tiến sĩ. Hai mô hình không thể khác nhau hơn được nữa.

Song tôi kinh ngạc khi nhận ra hai công ty có nhiều điểm giống nhau hơn là khác nhau.

Jack giải thích rằng, Wegmans bám chặt vào những nguyên lý chung mà Google cũng sử dụng: “CEO của chúng tôi, Danny Wegman, nói rằng ‘lãnh đạo bằng cả trái tim là yếu tố tạo nên một doanh nghiệp thành công.’ Nhân viên của chúng tôi được trao quyền dựa trên nền tảng nguyên lý này để cống hiến hết mình và khiến cho mọi khách hàng đến với chúng tôi đều vui vẻ. Và chúng tôi cũng sử dụng nguyên lý đó để đảm bảo luôn đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc đối xử với nhân viên của mình, bất kể chi phí ra sao.”

Wegmans cho nhân viên toàn quyền tự do chăm sóc khách hàng, tặng 5,1 triệu đô-la học bổng cho nhân viên vào năm 20131 và thậm chí còn khuyến khích một nhân viên tự mở cửa hàng bánh của cô trong công ty, đơn giản vì bánh của cô ấy làm quá tuyệt.

Theo thời gian, tôi nhận ra rằng Wegmans và Google không phải là hai công ty “cá biệt” có cách tiếp cận đó. Brandix Group là một hãng sản xuất quần áo của Sri Lanka, với hơn 42 nhà máy ở Sri Lanka và hoạt động trên quy mô lớn ở cả Ấn Độ và Bangladesh. Ishan Dantanarayana, giám đốc nhân sự của họ, nói với tôi rằng mục tiêu của họ là “truyền cảm hứng cho một lực lượng lao động nữ lớn” bằng cách nói với nhân viên rằng “hãy là chính mình và khai thác toàn bộ tiềm năng của bản thân.”

Ngoài việc đảm bảo tất cả nhân viên đều có thể liên lạc được với CEO và ban giám đốc, họ còn bổ sung thực phẩm và thuốc men cho phụ nữ có thai; cung cấp một “chương trình bằng cấp” cho phép nhân viên vừa học vừa làm, thậm chí còn đào tạo họ trở thành các nhà khởi nghiệp và khuyến khích họ mở doanh nghiệp riêng; lập ra các ban đại diện công nhân ở tất cả các nhà máy để giúp tất cả nhân viên có cơ hội góp phần “kiến tạo” nên doanh nghiệp; trao học bổng cho con cái của nhân viên, v.v.. Họ còn đền đáp lại cộng đồng, chẳng hạn như giúp xây dựng giếng nước cho các ngôi làng của nhân viên thông qua chương trình Nước & Phụ nữ. “Điều này giúp nâng tầm nhân viên của họ trong mắt cộng đồng và họ được chia sẻ nguồn nước sạch khan hiếm...”

Tất cả những nỗ lực ấy khiến họ trở thành nhà xuất khẩu lớn thứ hai ở Sri Lanka và nhận được vô số giải thưởng về môi trường làm việc, các mục tiêu vì cộng đồng và môi trường. Ishan giải thích chi tiết hơn về điều này: “Khi nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo, họ trở thành những đại sứ thương hiệu, đến lượt điều đó tạo ra thay đổi tích cực trong gia đình, xã hội và môi trường sống của họ. Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư của doanh nghiệp tự động tăng cùng với năng suất lao động cao, sự phát triển trong kinh doanh và các khách hàng tuyệt vời.”

Hãy so sánh cách thức của Brandix với các công ty may mặc trong vụ sập tòa nhà Rana Plaza ở Bangladesh vào ngày 24 tháng Tư năm 2013. Năm nhà sản xuất đồ may mặc, một ngân hàng và vài cửa hiệu chiếm trọn tòa nhà tám tầng. Ngày hôm trước, mọi người trong tòa nhà Rana Plaza phải sơ tán vì các vết nứt xuất hiện trên tường. Ngày tiếp theo, ngân hàng và các cửa hàng khuyến cáo nhân viên tránh xa tòa nhà đó. Nhưng các công ty may mặc đã yêu cầu nhân viên quay lại làm việc.

1.129 người thiệt mạng, trong đó có trẻ em thuộc nhà trẻ của một công ty nằm trong tòa nhà.

Tôi nghĩ về tất cả các ví dụ đó, từ các công ty cho đến các quốc gia khác hẳn nhau, khi một phóng viên của CNN International gọi điện cho tôi vì cô ấy đang viết một bài về tương lai của việc làm. Cô ấy cho rằng mô hình của các công ty như Google – thứ mà tôi sẽ gọi là mô hình “tự do cao”, nơi nhân viên được trao quyền tự do hết mức có thể – là xu thế của tương lai. Các hình thức quản lý từ trên xuống dưới, theo cấp bậc, ra lệnh và chỉ huy, các môi trường “ít tự do” sớm muộn sẽ lụi tàn.

Có thể là một ngày nào đó, còn nhanh chóng hay không thì tôi không chắc. Hình thức quản lý theo kiểu chỉ huy, ít tự do rất phổ biến, bởi nó đem lại lợi nhuận cao, dễ thực hành, và hầu hết các nhà quản lý đều sợ hãi trước hình thức thay thế. Quản lý một nhóm răm rắp làm theo những gì được sai bảo thì dễ. Nhưng phải giải thích cho họ tại sao họ phải làm việc gì đó ư? Và sau đó tranh luận xem việc đó có đúng hay không ư? Nếu họ không đồng ý với tôi thì sao? Nếu nhóm của tôi không muốn làm những gì tôi sai bảo thì sao? Và trông tôi có giống như một tên ngốc nếu tôi sai không? Sẽ nhanh gọn hơn và hiệu quả hơn nếu chỉ việc cho cả nhóm biết họ phải làm gì và đảm bảo họ thực hiện đúng như vậy. Đúng không?

Sai bét. Những người thông minh nhất trên trái đất ngày càng cơ động hơn, ngày càng kết nối với nhau nhiều hơn thông qua công nghệ, và quan trọng là họ ngày càng dễ được các nhà tuyển dụng phát hiện. Những nhân công lành nghề này muốn được làm việc trong các công ty mang tinh thần tự do, và tài năng sẽ đổ dồn về những công ty đó. Những nhà lãnh đạo xây dựng được một môi trường tích cực sẽ là thỏi nam châm hút những người tài năng nhất trên trái đất về phía họ.

Nhưng không dễ để xây dựng được một nơi như vậy, vì động lực nằm ở trung tâm quản lý là phản lực của tự do. Nhân viên phụ thuộc vào quản lý của mình và muốn làm hài lòng họ. Tập trung làm hài lòng quản lý có nghĩa là bạn không dám có một cuộc tranh luận thẳng thắn với anh/cô ta. Và nếu không làm hài lòng anh/cô ta, bạn có thể cảm thấy sợ hãi hoặc phẫn uất. Cùng lúc đó, anh/cô ta lại là nhân tố tác động lên kết quả công việc của bạn. Không ai có thể tạo ra sản phẩm tốt nhất khi ở giữa một mớ bòng bong những vấn đề và cảm xúc, dù được nói ra hay không.

Phương pháp của Google là gỡ nút. Chúng tôi cố tình loại bỏ quyền lực và uy thế của quản lý đối với nhân viên. Dưới đây là ví dụ về những vấn đề mà các quản lý ở Google không thể đơn phương quyết định:

• Tuyển dụng ai;

• Sa thải ai;

• Đánh giá hiệu quả làm việc của một người bằng cách nào;

• Lương, thưởng thế nào và tặng bao nhiêu cổ phiếu cho ai;

• ăng chức cho ai;

• Khi nào một dòng mã (code) đạt chất lượng để được tích hợp vào mã nền (code base) phần mềm của chúng tôi;

• Thiết kế cuối cùng của một sản phẩm và khi nào nên ra mắt sản phẩm đó;

• Ai là người được lựa chọn để đoạt giải quản lý giỏi.

 

Thay vào đó, bộ phận ra các quyết định trên là một ủy ban hoặc một nhóm độc lập chuyên biệt. Rất nhiều quản lý mới được tuyển dụng rất ghét điều này! Cho dù họ hiểu được cách thức tuyển dụng thì khi có đợt thăng chức, họ vẫn ngẩn người khi họ không thể tự thăng chức cho những người họ cho là giỏi nhất. Vấn đề là bạn và tôi có thể có định nghĩa khác nhau về người giỏi nhất. Hoặc có thể người tồi nhất của bạn còn giỏi hơn người giỏi nhất của tôi, trong trường hợp đó bạn nên thăng chức cho tất cả mọi người, còn tôi thì không nên thăng chức cho ai cả. Nếu muốn có sự công bằng đối với tất cả mọi người trong tổ chức, từ đó khiến nhân viên tin tưởng nhiều hơn vào công ty và khiến cho phần thưởng có ý nghĩa hơn, quản lý cần phải từ bỏ quyền hạn này và kết quả lao động phải được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn chung đối với tất cả các nhóm.

Một người quản lý sẽ làm gì nếu không có những “cây gậy” và “củ cà rốt” truyền thống đó? Điều duy nhất còn lại đó là “người quản lý phục vụ cho nhóm”, theo lời chủ tịch Eric Schmidt của chúng tôi. Giống như bất kỳ nơi nào khác, tất nhiên chúng tôi cũng có ngoại lệ và thất bại, nhưng cách lãnh đạo mặc định ở Google là người lãnh đạo không tập trung vào thưởng hay phạt, mà xóa bỏ các chướng ngại vật và truyền cảm hứng cho nhóm.

Một trong các luật sư của chúng tôi miêu tả quản lý của ông, Terri Chen, như thế này:“Anh có biết câu nói nổi tiếng ‘Em khiến anh muốn trở thành một người đàn ông tốt hơn’ mà Jack Nicholson nói với Helen Hunt trong phim As Good As It Gets (Không thể tốt hơn) không? Đó là cảm giác của tôi về quản lý Terri. Cô ấy muốn tôi trở thành – và giúp tôi cố gắng trở thành – một Googler, một luật sư tư vấn nhãn hiệu thương mại và một con người tốt hơn!” Điều mỉa mai nằm ở chỗ, cách tốt nhất để trở thành một nhà quản lý vĩ đại là từ bỏ mọi công cụ truyền thống mà các quản lý vẫn thường dựa vào. 

Tin tốt là nhóm nào cũng có thể được xây dựng xung quanh những nguyên tắc mà Google đã sử dụng. Richard Locke1 tại trường Đại học MIT cũng phát hiện ra rằng phương pháp này hiệu quả ngay cả trong ngành công nghiệp may mặc. Ông so sánh hai nhà máy sản xuất áo phông cho Nike ở Mexico. Nhà máy A cho công nhân quyền tự do lớn hơn, nhờ họ lập mục tiêu sản xuất, tự tổ chức thành các nhóm và quyết định nên phân chia công việc ra sao, ngoài ra còn cho họ quyền ngừng sản xuất khi họ thấy xuất hiện vấn đề. Nhà máy B quản lý công xưởng một cách chặt chẽ, yêu cầu công nhân phải tuân thủ những nhiệm vụ được giao và thêm vào những quy định hà khắc về thời gian và cách thức làm việc. Nghiên cứu của Locke chỉ ra rằng công nhân ở nhà máy A có hiệu suất lao động cao gần gấp đôi (150 chiếc áo phông một ngày so với 80), nhận được mức lương cao hơn và chi phí trên mỗi chiếc áo nhỏ hơn 40% (0,11 đô-la trên một chiếc áo so với 0,18 đô-la trên một chiếc áo) so với nhà máy B.

Giáo sư Kamal Birdi thuộc Đại học She eld và sáu nhà nghiên cứu khác tìm hiểu về năng suất lao động của 308 công ty trong suốt 22 năm cũng đi đến kết luận tương tự. Các công ty này đều chạy các chương trình hoạt động truyền thống như “quản lý chất lượng tuyệt đối” hay “quản lý hàng tồn kho vừa-kịp-lúc.” Birdi nhận thấy các chương trình này cải thiện hiệu suất lao động ở một số công ty, các nghiên cứu tình huống của Harvard Business Review cũng khiến bạn tin vào điều đó, nhưng “... chúng tôi không thấy có cải tiến toàn diện nào về mặt năng suất cả”. Nói cách khác, một công ty có thể vô tình được hưởng lợi từ một trong các chương trình này, nhưng không có bằng chứng nào đủ kiên định và đáng tin cậy cho thấy bất kỳ sáng kiến hoạt động nào kể trên, dù là tác động cộng gộp hay đơn lẻ, có thể giúp cải thiện hiệu suất.

Vậy thì lý do là gì? Hiệu suất chỉ có thể được cải thiện khi các công ty thực hiện các chương trình trao quyền cho nhân viên (chẳng hạn như chuyển quyền quyết định từ quản lý sang trao cho các cá nhân hoặc nhóm), đem lại các cơ hội học tập bên ngoài những kiến thức phục vụ cho công việc, tăng cường sự tin cậy của nhân viên vào hoạt động nhóm (bằng cách cho các nhóm nhiều quyền tự trị hơn và cho phép họ tự tổ chức), hoặc là sự kết hợp của những điều trên. Những nhân tố này “góp phần khiến cho giá trị mỗi nhân viên tăng lên 9% trong nghiên cứu của chúng tôi.” Nói tóm lại, chỉ khi các công ty bắt đầu trao cho người của họ nhiều tự do hơn thì hiệu suất lao động mới được cải thiện.

Nói như vậy không có nghĩa là phương pháp của Google hoàn hảo, hay chúng tôi không mắc phải kha khá lỗi lầm. Trên đường đi, chúng tôi cũng chịu những thâm tím và xước xát, như bạn sẽ thấy trong chương 13. Tôi cũng đoán trước những lập luận và ví dụ của mình sẽ đối mặt với những nghi ngại thích đáng từ nhiều phía. Tất cả những gì tôi có thể nói để bảo vệ mình là: đây thực sự là cách mọi thứ hoạt động, và đây thực sự là lý do tại sao chúng tôi vận hành công ty theo cách như vậy. Và mô hình tương tự cũng phát huy tác dụng với Brandix, Wegmans, cùng hàng chục tổ chức và hội nhóm khác, cả lớn và nhỏ.

Tôi từng có một bài nói chuyện ở Chicago với một nhóm giám đốc nguồn nhân sự (CHRO) địa phương về văn hóa Google. Sau màn giới thiệu, một CHRO đứng dậy cười khẩy, “Mấy điều này chỉ tốt cho Google thôi. Các anh có mức lợi nhuận khổng lồ nên mới đủ tiền để đối đãi tốt với nhân viên. Chúng tôi không thể làm tất cả những việc đó được.”

Tôi định giải thích rằng hầu hết những gì chúng tôi làm chẳng tốn kém cho lắm, thậm chí không tốn một xu. Và ngay cả khi trả lương cố định theo giờ hoặc theo nhiệm vụ, bạn vẫn có thể khiến công việc tốt đẹp hơn, con người cảm thấy hạnh phúc hơn.

Trước khi tôi kịp trả lời, một CHRO đã phản ứng lại, “Ý anh là sao? Tự do là miễn phí. Ai trong chúng ta cũng có thể làm việc này.”

Và anh ấy nói đúng.

Tất cả những gì bạn cần là tin tưởng rằng con người về cơ bản đều tốt, và có đủ can đảm để đối xử với nhân viên của bạn như những người chủ, thay vì những cỗ máy. Cỗ máy chỉ làm công việc của nó; còn người chủ có thể làm bất kỳ điều gì để công ty và nhóm của họ thành công.

Con người dành hầu hết thời gian ở công sở, nhưng công việc lại là một trải nghiệm không hề dễ chịu đối với hầu hết mọi người – nó giống như một con đường dẫn tới địa ngục. Không nhất thiết phải như vậy.

Chúng ta không có mọi câu trả lời, nhưng chúng ta đã tìm ra vài điều thú vị về cách thức tối ưu để tìm kiếm, phát triển và giữ chân nhân viên trong một môi trường tự do, sáng tạo và vui vẻ.

Bí mật thành công về mặt nhân sự của Google có thể được nhân rộng trong các tổ chức lớn nhỏ, dành cho cả nhân viên bình thường lẫn các CEO. Không phải công ty nào cũng có thể bắt chước những đặc quyền dành cho nhân viên như các bữa ăn miễn phí, nhưng tất cả mọi người đều có thể sao chép lại những gì đã khiến Google trở nên tuyệt vời như vậy.

Trạm Đọc

Tags: