Khái niệm trí tuệ cảm xúc tiếp tục chiếm vị trí nổi bật trong các tài liệu về lãnh đạo và trong thực tiễn huấn luyện hằng ngày. Nhưng trong 5 năm trở lại đây, các nghiên cứu trong lĩnh vực mới nổi là khoa học thần kinh xã hội - nghiên cứu những gì xảy ra trong não khi con người tương tác - đang bắt đầu hé lộ những sự thật tinh vi hơn về điều làm nên một nhà lãnh đạo giỏi.

Phát hiện nổi bật là: một số điều mà lãnh đạo làm, cụ thể là thể hiện sự đồng cảm và hòa nhịp với tâm trạng của người khác, thực sự tác động đến hóa học não của chính họ và của cấp dưới.

Thật vậy, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không phải là trường hợp của hai (hoặc nhiều) bộ não độc lập phản ứng với nhau một cách có ý thức hay vô thức. Thay vào đó, các tâm trí cá nhân, theo một nghĩa nào đó, hợp nhất thành một hệ thống duy nhất.

Chúng tôi tin rằng những nhà lãnh đạo xuất sắc là những người mà hành vi của họ tận dụng mạnh mẽ hệ thống liên kết giữa các bộ não này. Chúng tôi đặt họ ở đầu bên kia của phổ thần kinh so với những người mắc các rối loạn xã hội nghiêm trọng, như tự kỷ hoặc hội chứng Asperger – những tình trạng được đặc trưng bởi sự phát triển kém ở các vùng não liên quan đến tương tác xã hội.

Nếu nhận định của chúng tôi là đúng, thì một cách hiệu quả để trở thành lãnh đạo tốt hơn là tìm kiếm những bối cảnh thực tế để học hỏi các hành vi xã hội giúp củng cố “mạch xã hội” trong não. Nói cách khác, lãnh đạo hiệu quả ít liên quan đến việc làm chủ tình huống – hay thậm chí làm chủ các bộ kỹ năng xã hội – mà liên quan nhiều hơn đến việc phát triển sự quan tâm chân thành và khả năng nuôi dưỡng cảm xúc tích cực ở những người mà bạn cần sự hợp tác và ủng hộ.

Quan điểm cho rằng lãnh đạo hiệu quả liên quan đến các mạch xã hội mạnh mẽ trong não đã thúc đẩy chúng tôi mở rộng khái niệm trí tuệ cảm xúc – vốn dựa trên tâm lý học cá nhân. Một cấu trúc mang tính quan hệ hơn để đánh giá lãnh đạo là trí tuệ xã hội, mà chúng tôi định nghĩa là một tập hợp các năng lực tương tác giữa người với người, được xây dựng trên các mạch thần kinh cụ thể (và các hệ nội tiết liên quan), có khả năng truyền cảm hứng để người khác hành động hiệu quả.

Dĩ nhiên, ý tưởng rằng lãnh đạo cần kỹ năng xã hội không phải là mới. Năm 1920, nhà tâm lý học Edward Thorndike của Đại học Columbia đã chỉ ra rằng:
“Người thợ giỏi nhất trong một nhà máy có thể thất bại khi làm quản đốc vì thiếu trí tuệ xã hội.”

Gần đây hơn, đồng nghiệp của chúng tôi Claudio Fernández-Aráoz phát hiện, trong một phân tích về các lãnh đạo cấp cao mới được bổ nhiệm, rằng những người được tuyển vì tính kỷ luật, động lực và trí tuệ đôi khi lại bị sa thải vì thiếu các kỹ năng xã hội cơ bản. Nói cách khác, những người mà Fernández-Aráoz nghiên cứu có trí tuệ dồi dào, nhưng sự thiếu khả năng hòa hợp trong công việc đã khiến họ tự làm hại chính sự nghiệp của mình.

Điểm mới trong cách chúng tôi định nghĩa trí tuệ xã hội chính là nền tảng sinh học của nó – điều mà chúng tôi sẽ khám phá trong những phần tiếp theo. Dựa trên công trình của các nhà thần kinh học, các nghiên cứu và hoạt động tư vấn của chính chúng tôi, cũng như các phát hiện từ các nhà nghiên cứu thuộc Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, chúng tôi sẽ chỉ ra cách chuyển hóa hiểu biết mới về nơ-ron gương, tế bào hình thoi và các dao động thần kinh thành những hành vi thực tế mang tính trí tuệ xã hội, giúp củng cố các liên kết thần kinh giữa bạn và cấp dưới.

Có lẽ khám phá đáng kinh ngạc nhất gần đây trong khoa học thần kinh hành vi là việc phát hiện ra nơ-ron gương ở nhiều vùng khác nhau của não.

Các nhà thần kinh học Ý phát hiện ra chúng một cách tình cờ khi theo dõi một tế bào cụ thể trong não của một con khỉ – tế bào này chỉ kích hoạt khi con khỉ giơ tay lên. Một ngày nọ, một trợ lý phòng thí nghiệm đưa một cây kem lên miệng mình và đã kích hoạt phản ứng trong chính tế bào đó của con khỉ.

Đó là bằng chứng đầu tiên cho thấy não bộ có những nơ-ron có khả năng mô phỏng hoặc “phản chiếu” hành động của sinh vật khác.

Lớp tế bào não chưa từng được biết đến trước đó này hoạt động như một hệ thống Wi-Fi thần kinh, cho phép chúng ta điều hướng thế giới xã hội. Khi chúng ta nhận ra – một cách có ý thức hoặc vô thức – cảm xúc của người khác thông qua hành động của họ, các nơ-ron gương sẽ tái tạo lại những cảm xúc đó trong chúng ta. Tổng thể, các nơ-ron này tạo ra một cảm giác chia sẻ trải nghiệm gần như tức thì.

Nơ-ron gương đặc biệt quan trọng trong tổ chức, bởi vì cảm xúc và hành động của lãnh đạo sẽ khiến cấp dưới phản chiếu lại những cảm xúc và hành vi đó.

Tác động của việc kích hoạt các mạch thần kinh trong não của nhân viên có thể rất mạnh mẽ. Trong một nghiên cứu gần đây, đồng nghiệp của chúng tôi Marie Dasborough quan sát hai nhóm:

• Một nhóm nhận phản hồi tiêu cực về hiệu suất nhưng đi kèm với tín hiệu cảm xúc tích cực (gật đầu, mỉm cười)
• Nhóm còn lại nhận phản hồi tích cực nhưng được truyền đạt với thái độ tiêu cực (nhăn mặt, ánh mắt khó chịu)

Trong các cuộc phỏng vấn sau đó, những người nhận phản hồi tích cực nhưng với tín hiệu cảm xúc tiêu cực lại cảm thấy tệ hơn về hiệu suất của mình so với những người nhận phản hồi tiêu cực nhưng với thái độ thân thiện.

Thực tế, cách truyền đạt quan trọng hơn nội dung thông điệp. Và ai cũng biết rằng khi con người cảm thấy tốt hơn, họ làm việc tốt hơn.

Vì vậy, nếu lãnh đạo muốn khai thác tối đa năng lực của nhân viên, họ nên tiếp tục đặt ra yêu cầu cao nhưng theo cách tạo ra tâm trạng tích cực trong đội ngũ. Cách tiếp cận “cây gậy và củ cà rốt” truyền thống không phù hợp với cách hoạt động của não bộ; các hệ thống khuyến khích truyền thống đơn thuần là chưa đủ.

Đây là một ví dụ về điều thực sự hiệu quả. Hóa ra, có một nhóm nhỏ các nơ-ron gương mà nhiệm vụ duy nhất của chúng là nhận diện nụ cười và tiếng cười của người khác, từ đó kích hoạt nụ cười và tiếng cười đáp lại. Một người sếp luôn giữ kiểm soát và thiếu hài hước hiếm khi kích hoạt được những nơ-ron này ở nhân viên của mình. Ngược lại, một người sếp biết cười và tạo ra bầu không khí thoải mái sẽ khiến những nơ-ron này hoạt động, khơi dậy tiếng cười tự nhiên và qua đó gắn kết đội ngũ lại với nhau.

Một nhóm gắn kết là một nhóm làm việc hiệu quả, như nghiên cứu của đồng nghiệp chúng tôi, Fabio Sala, đã chỉ ra. Ông nhận thấy rằng các lãnh đạo có hiệu suất cao khiến cấp dưới cười nhiều hơn trung bình gấp ba lần so với các lãnh đạo có hiệu suất trung bình. Các nghiên cứu khác cũng cho thấy rằng khi ở trong trạng thái tâm lý tích cực, con người tiếp nhận thông tin hiệu quả hơn và phản ứng linh hoạt, sáng tạo hơn. Nói cách khác, tiếng cười là một vấn đề nghiêm túc.

Điều này thực sự đã tạo ra sự khác biệt tại một bệnh viện trực thuộc một trường đại học ở Boston. Hai bác sĩ – chúng tôi tạm gọi là bác sĩ Burke và bác sĩ Humboldt – đang cạnh tranh cho vị trí CEO của tập đoàn điều hành bệnh viện này cùng nhiều cơ sở khác. Cả hai đều là trưởng khoa, là những bác sĩ xuất sắc, và đã công bố nhiều bài nghiên cứu có ảnh hưởng lớn trên các tạp chí y khoa danh tiếng.

Tuy nhiên, họ có tính cách rất khác nhau. Burke là người căng thẳng, tập trung vào nhiệm vụ và khá lạnh lùng. Ông là một người cầu toàn không ngừng nghỉ, với giọng điệu mang tính đối đầu khiến nhân viên luôn trong trạng thái căng thẳng. Humboldt cũng đòi hỏi cao không kém, nhưng ông lại rất dễ gần, thậm chí có phần vui nhộn trong cách tương tác với nhân viên, đồng nghiệp và bệnh nhân.

Những người quan sát nhận thấy rằng trong khoa của Humboldt, mọi người thường mỉm cười, trêu đùa nhau – thậm chí thoải mái nói lên suy nghĩ của mình – nhiều hơn so với khoa của Burke. Những nhân tài quý giá thường rời bỏ khoa của Burke; ngược lại, những người xuất sắc lại bị thu hút bởi môi trường làm việc ấm áp hơn của Humboldt. Nhận thấy phong cách lãnh đạo giàu trí tuệ xã hội của Humboldt, hội đồng quản trị của tập đoàn bệnh viện đã chọn ông làm CEO mới.

Những nhà điều hành xuất sắc thường nói rằng họ lãnh đạo bằng trực giác. Thực vậy, việc có trực giác tốt từ lâu đã được xem là một lợi thế của lãnh đạo trong mọi bối cảnh, đặc biệt là khi đọc được tâm trạng của tổ chức hay tiến hành một cuộc đàm phán tinh tế với đối thủ cạnh tranh.

Các học giả về lãnh đạo mô tả khả năng này như một năng lực nhận diện các khuôn mẫu, thường được hình thành từ kinh nghiệm phong phú. Lời khuyên của họ là: hãy tin vào trực giác của mình, nhưng đồng thời thu thập nhiều ý kiến trước khi đưa ra quyết định. Đây rõ ràng là một thực hành hợp lý, nhưng các nhà quản lý không phải lúc nào cũng có thời gian để tham khảo ý kiến của hàng chục người.

Những phát hiện trong khoa học thần kinh cho thấy cách tiếp cận này có lẽ là quá thận trọng. Trực giác cũng nằm trong não, được tạo ra một phần bởi một loại nơ-ron gọi là tế bào hình thoi (do hình dạng của chúng). Những tế bào này có thân lớn gấp khoảng bốn lần các tế bào não khác, với một nhánh kéo dài đặc biệt giúp chúng dễ dàng kết nối với các tế bào khác và truyền tải suy nghĩ, cảm xúc nhanh hơn.

Sự kết nối siêu nhanh giữa cảm xúc, niềm tin và phán đoán này tạo nên điều mà các nhà khoa học hành vi gọi là hệ thống định hướng xã hội của chúng ta. Tế bào hình thoi kích hoạt các mạng lưới thần kinh được sử dụng mỗi khi chúng ta phải lựa chọn phản ứng tốt nhất trong nhiều khả năng – kể cả những việc thường nhật như sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc.

Những tế bào này cũng giúp chúng ta đánh giá liệu một người có đáng tin hay phù hợp (hoặc không phù hợp) với một công việc. Chỉ trong vòng một phần hai mươi giây, các tế bào hình thoi đã truyền đi thông tin về cảm nhận của chúng ta đối với người đó; và những phán đoán nhanh như vậy (“thin-slice judgments”) thường rất chính xác, như các phép đo kiểm chứng sau đó cho thấy.

Do đó, các nhà lãnh đạo không nên ngại hành động dựa trên những phán đoán này, miễn là họ vẫn giữ được sự nhạy cảm với cảm xúc của người khác.

Sự “hòa nhịp” này mang tính vật lý theo đúng nghĩa đen. Những người đi theo một lãnh đạo hiệu quả sẽ cảm nhận được sự đồng điệu với họ – hay điều mà chúng tôi và đồng nghiệp Annie McKee gọi là “cộng hưởng” (resonance).

Phần lớn cảm giác này diễn ra một cách vô thức, nhờ vào nơ-ron gương và các mạch liên quan đến tế bào hình thoi. Nhưng còn có một loại nơ-ron khác cũng tham gia: các dao động thần kinh (oscillators), giúp điều phối con người về mặt thể chất bằng cách điều chỉnh cách và thời điểm cơ thể họ vận động cùng nhau.

Bạn có thể thấy các dao động thần kinh hoạt động khi quan sát hai người chuẩn bị hôn – chuyển động của họ giống như một điệu nhảy, cơ thể này phản ứng liền mạch với cơ thể kia. Hiện tượng tương tự cũng xảy ra khi hai nghệ sĩ cello chơi cùng nhau. Không chỉ đánh đúng nhịp, mà nhờ các dao động thần kinh, bán cầu não phải của họ còn phối hợp chặt chẽ với nhau hơn cả sự phối hợp giữa hai bán cầu não trong từng người.

Hoạt động của các nơ-ron xã hội có thể được quan sát ở khắp nơi xung quanh chúng ta. Chúng tôi từng phân tích một đoạn video về Herb Kelleher – đồng sáng lập và cựu CEO của Southwest Airlines – khi ông đi dọc hành lang của sân bay Love Field ở Dallas, trung tâm hoạt động của hãng.

Chúng tôi gần như có thể thấy ông kích hoạt các nơ-ron gương, các dao động thần kinh và những mạch xã hội khác ở mỗi người ông gặp. Ông nở nụ cười rạng rỡ, bắt tay khách hàng và nói rằng ông trân trọng việc họ sử dụng dịch vụ, ôm nhân viên và cảm ơn họ vì công việc tốt. Và ông nhận lại chính xác những gì mình trao đi.

Một ví dụ điển hình là một nữ tiếp viên hàng không, khuôn mặt cô bừng sáng khi bất ngờ gặp sếp. “Ôi, anh yêu của em!” cô thốt lên đầy ấm áp và ôm ông thật chặt. Sau đó cô giải thích: “Ai cũng cảm thấy như một gia đình khi ở bên ông ấy.”

Thật không may, nếu bạn không phải là một Herb Kelleher hay một bác sĩ Humboldt, thì việc trở thành họ không hề dễ dàng. Chúng tôi không biết có phương pháp rõ ràng nào để tăng cường nơ-ron gương, tế bào hình thoi hay các dao động thần kinh; chúng được kích hoạt hàng nghìn lần mỗi giây trong mọi tương tác, và mô hình kích hoạt chính xác của chúng vẫn rất khó nắm bắt.

Hơn nữa, những nỗ lực có ý thức nhằm thể hiện trí tuệ xã hội thường có thể phản tác dụng. Khi bạn cố tình điều chỉnh chuyển động của mình để phù hợp với người khác, không chỉ các dao động thần kinh được kích hoạt. Trong những tình huống như vậy, não bộ sử dụng các mạch kém linh hoạt hơn để khởi động và điều khiển chuyển động; kết quả là sự tương tác trở nên gượng ép.

Cách để phát triển các mạch xã hội của bạn là chấp nhận làm công việc khó khăn: thay đổi hành vi.

Cách duy nhất để phát triển hiệu quả các mạch xã hội là thực hiện công việc khó khăn đó (xem thêm bài “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance” đăng tháng 12 năm 2001 của chúng tôi cùng Annie McKee).

Các công ty quan tâm đến phát triển lãnh đạo cần bắt đầu bằng việc đánh giá mức độ sẵn sàng của cá nhân trong việc tham gia vào chương trình thay đổi. Những ứng viên sẵn sàng nên bắt đầu bằng việc xây dựng một tầm nhìn cá nhân về sự thay đổi, sau đó trải qua một quá trình đánh giá toàn diện – tương tự như khám sức khỏe – để xác định điểm yếu và điểm mạnh về mặt xã hội.

Dựa trên phản hồi đó, người lãnh đạo tương lai có thể được đào tạo ở những lĩnh vực cụ thể mà việc cải thiện kỹ năng xã hội sẽ mang lại hiệu quả lớn nhất. Việc đào tạo có thể bao gồm:

• luyện tập những cách tương tác tốt hơn và áp dụng chúng trong mọi cơ hội
• được một huấn luyện viên theo sát và phản hồi
• học trực tiếp từ một hình mẫu

Có nhiều con đường khác nhau, nhưng con đường dẫn đến thành công luôn là một hành trình khó khăn.

Để hiểu việc đào tạo trí tuệ xã hội bao gồm những gì, hãy xem xét trường hợp của một nữ lãnh đạo cấp cao mà chúng tôi gọi là Janice. Cô được tuyển dụng vào vị trí quản lý marketing tại một công ty trong danh sách Fortune 500 nhờ chuyên môn kinh doanh vững vàng, thành tích xuất sắc với vai trò là một nhà tư duy chiến lược và lập kế hoạch, danh tiếng là người nói thẳng, và khả năng dự đoán các vấn đề kinh doanh quan trọng để đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, chỉ trong sáu tháng đầu tiên, Janice đã gặp khó khăn; các lãnh đạo khác nhìn nhận cô là người quá quyết liệt và đầy quan điểm cá nhân, thiếu sự tinh tế về “chính trị” tổ chức, và bất cẩn trong lời nói – đặc biệt là với cấp trên.

Để cứu một lãnh đạo đầy tiềm năng này, sếp của Janice đã mời Kathleen Cavallo, một nhà tâm lý học tổ chức và cố vấn cao cấp của Hay Group, người ngay lập tức tiến hành đánh giá 360 độ cho Janice. Cấp dưới trực tiếp, đồng nghiệp ngang cấp và cấp trên đều chấm điểm thấp cho cô ở các khía cạnh như đồng cảm, định hướng phục vụ, khả năng thích ứng và quản lý xung đột. Cavallo tìm hiểu sâu hơn thông qua các cuộc trao đổi riêng tư với những người làm việc gần gũi nhất với Janice. Những phàn nàn tập trung vào việc cô không tạo được sự kết nối với người khác, thậm chí không nhận ra phản ứng của họ.

Kết luận: Janice không giỏi trong việc đọc các chuẩn mực xã hội của một nhóm, cũng không nhận ra các tín hiệu cảm xúc khi cô vi phạm những chuẩn mực đó. Nguy hiểm hơn, cô không nhận ra mình quá thẳng thắn trong cách làm việc với cấp trên. Khi có bất đồng mạnh mẽ với một quản lý, cô không biết khi nào nên dừng lại. Cách tiếp cận kiểu “đặt tất cả lên bàn và tranh luận đến cùng” đang đe dọa công việc của cô; ban lãnh đạo cấp cao bắt đầu mất kiên nhẫn.

Khi Cavallo trình bày phản hồi này như một lời cảnh tỉnh, Janice dĩ nhiên bị sốc khi biết rằng công việc của mình đang gặp nguy hiểm. Nhưng điều khiến cô khó chịu hơn là nhận ra rằng mình không tạo được ảnh hưởng như mong muốn đối với người khác. Cavallo bắt đầu các buổi coaching, trong đó Janice kể lại những thành công và thất bại đáng chú ý trong ngày.

Càng dành nhiều thời gian xem xét những tình huống này, Janice càng nhận ra sự khác biệt giữa việc thể hiện ý kiến một cách thuyết phục và hành xử như một “con chó dữ”. Cô bắt đầu dự đoán cách người khác phản ứng với mình trong các cuộc họp hoặc khi đưa ra phản hồi tiêu cực; cô luyện tập những cách trình bày quan điểm tinh tế hơn; và xây dựng một tầm nhìn cá nhân cho sự thay đổi.

Sự chuẩn bị tinh thần như vậy kích hoạt các mạch xã hội trong não, củng cố các kết nối thần kinh cần thiết để hành động hiệu quả – đó cũng là lý do các vận động viên Olympic dành hàng trăm giờ để hình dung lại các động tác của mình.

Tại một thời điểm, Cavallo yêu cầu Janice nêu tên một lãnh đạo trong tổ chức có kỹ năng trí tuệ xã hội xuất sắc. Janice đã chọn một quản lý cấp cao kỳ cựu, người rất giỏi trong cả việc phê bình lẫn thể hiện sự bất đồng trong các cuộc họp mà không làm tổn hại đến mối quan hệ. Cô đề nghị người này hướng dẫn mình và chuyển sang làm việc cùng ông trong hai năm.

Janice may mắn khi tìm được một người cố vấn tin rằng một phần công việc của lãnh đạo là phát triển con người. Nhiều sếp khác có thể sẽ tránh né một nhân viên có vấn đề thay vì giúp họ cải thiện. Sếp mới của Janice nhận cô vào vì ông nhận ra những điểm mạnh khác của cô là rất giá trị, và trực giác mách bảo ông rằng Janice có thể tiến bộ nếu được hướng dẫn.

Trước các cuộc họp, người cố vấn hướng dẫn Janice cách trình bày quan điểm về những vấn đề gây tranh cãi và cách trao đổi với cấp trên; ông cũng làm mẫu cho cô cách đưa ra phản hồi hiệu suất. Bằng cách quan sát ông mỗi ngày, Janice học được cách ghi nhận người khác ngay cả khi phản biện quan điểm hoặc phê bình hiệu suất của họ.

Việc dành thời gian với một hình mẫu sống động của hành vi hiệu quả chính là sự kích thích hoàn hảo cho nơ-ron gương, cho phép chúng ta trực tiếp trải nghiệm, nội hóa và cuối cùng là bắt chước những gì quan sát được.

Sự chuyển đổi của Janice là toàn diện và chân thực. Theo một nghĩa nào đó, cô bước vào với một con người và bước ra như một con người khác. Nếu suy nghĩ kỹ, đây là một bài học quan trọng từ khoa học thần kinh: vì hành vi của chúng ta tạo ra và phát triển các mạng lưới thần kinh, nên chúng ta không nhất thiết bị trói buộc bởi gen hay trải nghiệm thời thơ ấu.

Các nhà lãnh đạo có thể thay đổi nếu họ sẵn sàng nỗ lực như Janice. Khi quá trình huấn luyện tiến triển, các hành vi xã hội mà cô học được trở nên tự nhiên hơn. Về mặt khoa học, Janice đang củng cố các mạch xã hội của mình thông qua luyện tập. Và khi người khác phản hồi lại cô, não của họ kết nối với não cô một cách sâu sắc và hiệu quả hơn, từ đó tiếp tục củng cố các mạch này theo một vòng lặp tích cực.

Kết quả là: Janice từ chỗ gần bị sa thải đã được thăng chức lên vị trí cao hơn hai cấp.

Vài năm sau, một số thành viên trong đội của Janice rời công ty vì không hài lòng – nên cô đã mời Cavallo quay lại. Cavallo phát hiện rằng dù Janice đã thành thạo trong việc giao tiếp và kết nối với cấp trên và đồng nghiệp, cô vẫn đôi khi bỏ lỡ tín hiệu từ cấp dưới khi họ cố gắng bày tỏ sự thất vọng.

Với sự hỗ trợ thêm từ Cavallo, Janice đã cải thiện tình hình bằng cách tập trung nhiều hơn vào nhu cầu cảm xúc của nhân viên và điều chỉnh phong cách giao tiếp của mình. Các khảo sát ý kiến nhân viên trước và sau vòng coaching thứ hai cho thấy mức độ gắn kết cảm xúc và mong muốn gắn bó với tổ chức tăng lên rõ rệt.

Janice và đội ngũ của cô cũng đạt mức tăng trưởng doanh số hằng năm 6%, và sau một năm thành công nữa, cô được bổ nhiệm làm chủ tịch của một đơn vị trị giá hàng tỷ đô la. Rõ ràng, các công ty có thể hưởng lợi rất nhiều từ việc triển khai những chương trình như Janice đã trải qua.

Nghiên cứu của chúng tôi trong suốt thập kỷ qua đã xác nhận rằng tồn tại một khoảng cách hiệu suất lớn giữa những lãnh đạo có và không có trí tuệ xã hội.

Tại một ngân hàng quốc gia lớn, chẳng hạn, chúng tôi nhận thấy rằng mức độ năng lực trí tuệ xã hội của một lãnh đạo dự đoán kết quả đánh giá hiệu suất hằng năm tốt hơn so với các năng lực trí tuệ cảm xúc như tự nhận thức và tự quản lý.

Trí tuệ xã hội đặc biệt quan trọng trong các tình huống khủng hoảng. Hãy xem trải nghiệm của nhân viên trong một hệ thống chăm sóc sức khỏe cấp tỉnh lớn ở Canada, nơi đã trải qua những đợt cắt giảm mạnh và tái cấu trúc.

Các khảo sát nội bộ cho thấy nhân viên tuyến đầu trở nên thất vọng vì không còn có thể cung cấp mức chăm sóc cao cho bệnh nhân. Đáng chú ý, những nhân viên có lãnh đạo điểm thấp về trí tuệ xã hội báo cáo nhu cầu chăm sóc bệnh nhân không được đáp ứng cao gấp ba lần – và mức độ kiệt sức cảm xúc cao gấp bốn lần – so với những người có lãnh đạo hỗ trợ.

Trong khi đó, các y tá làm việc dưới sự lãnh đạo có trí tuệ xã hội cao lại báo cáo sức khỏe tinh thần tốt và khả năng chăm sóc bệnh nhân được nâng cao, ngay cả trong bối cảnh căng thẳng do sa thải nhân sự.

Những kết quả này nên là tài liệu bắt buộc đối với hội đồng quản trị của các công ty đang trong khủng hoảng. Thông thường, họ ưu tiên chuyên môn hơn trí tuệ xã hội khi lựa chọn người lãnh đạo trong thời điểm khó khăn. Nhưng một nhà quản lý khủng hoảng cần cả hai.

Khi khám phá các phát hiện của khoa học thần kinh, chúng tôi nhận thấy sự tương đồng đáng kinh ngạc giữa các lý thuyết tâm lý học phát triển tốt nhất và cấu trúc thần kinh của não bộ vừa được khám phá.

Ví dụ, từ những năm 1950, bác sĩ nhi khoa và nhà phân tâm học người Anh D.W. Winnicott đã ủng hộ việc chơi như một cách thúc đẩy học tập ở trẻ em. Tương tự, bác sĩ và nhà phân tâm học John Bowlby nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra một “nền tảng an toàn” để con người có thể theo đuổi mục tiêu, chấp nhận rủi ro mà không sợ hãi quá mức, và tự do khám phá những khả năng mới.

Những nhà điều hành thực dụng có thể cho rằng việc quan tâm đến những lý thuyết này là xa xỉ và không khả thi về mặt tài chính trong một thế giới mà kết quả kinh doanh là thước đo duy nhất của thành công. Nhưng khi các phương pháp khoa học mới bắt đầu chứng minh những lý thuyết này và liên kết trực tiếp chúng với hiệu suất, thì cái gọi là “mặt mềm” của kinh doanh hóa ra lại không hề mềm chút nào.

Daniel Goleman là đồng giám đốc của Hiệp hội Nghiên cứu về Trí tuệ Xúc cảm trong Tổ chức tại Đại học Rutgers. Ông là tác giả của “Building Blocks of Emotional Intelligence”, một bộ gồm 12 cuốn sách nhập môn về từng năng lực trong trí tuệ xúc cảm, và ông cũng cung cấp các chương trình đào tạo về những năng lực này thông qua nền tảng học trực tuyến Emotional Intelligence Training Programs. Các cuốn sách khác của ông bao gồm “Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence” (tạm dịch: Lãnh đạo bản năng: Khai phá sức mạnh của trí tuệ cảm xúc) và “Altered Traits: Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body” (tạm dịch: Những đặc điểm thay đổi: Khoa học hé lộ cách thiền định thay đổi tâm trí, não bộ và cơ thể bạn).

Richard E. Boyatzis là giáo sư tại các khoa Hành vi Tổ chức, Tâm lý học và Khoa học Nhận thức thuộc Trường Quản lý Weatherhead, đồng thời là Giáo sư Xuất sắc cấp Đại học tại Đại học Case Western Reserve. Ông là đồng sáng lập Phòng thí nghiệm Nghiên cứu Coaching (Coaching Research Lab) và đồng tác giả cuốn “Helping People Change” (tạm dịch: Hướng dẫn sự thay đổi) (Harvard Business Review Press, 2019).

- Theo: Harvard Business Review