Với sự gợi ý của cô trợ lý giám đốc, chàng trai quyết định đến gặp bà Teresa Lee trước. Khi anh bước vào văn phòng bà, người phụ nữ tháo chiếc kính lão ra, nhìn anh và cười:
– Xin chào cậu, tôi là Teresa Lee. Nghe nói cậu vừa gặp giám đốc. Cậu thấy ông ấy thế nào? Khá là cá tính, phải không?
– Có vẻ là vậy ạ, – chàng trai đáp.
– Có phải Sếp bảo cậu đến đây để trao đổi và tìm hiểu về cách ông ấy quản lý không?
– Vâng, đúng là thế.
Đến đây thì bà Teresa mỉm cười đáp. Trong giọng nói của bà ẩn chứa chút gì đó pha trộn giữa điều tự sự, cảm giác hồi tưởng lẫn niềm thích thú:
– Cách quản lý ấy có hiệu quả thật đấy. Đến tôi, sau bao năm làm việc mà thỉnh thoảng vẫn còn thấy ngạc nhiên vì điều đó. Từ lúc tôi bắt đầu đi làm đến giờ, đảm nhiệm từ vị trí nhân sự bình thường đến nhân sự quản lý, ông ấy chẳng bao giờ mất nhiều thời gian khi làm việc với tôi cả.
Chàng trai hỏi lại:
– Tức là giám đốc hỗ trợ rất ít cho bà?
– Không nhiều như mức hỗ trợ mà tôi dành cho nhân viên hồi mới bắt đầu làm quản lý thôi. Chứ với những dự án hay nhiệm vụ mới, trong giai đoạn đầu thì cũng phải mất kha khá thời gian làm việc với Sếp đấy. Bởi vì đây là giai đoạn lập ra các Mục tiêu Một phút.
– Mục tiêu Một phút à? Đó là gì vậy? Trước giờ tôi chưa từng nghe về nó.
– Đó là bí quyết đầu tiên trong bộ ba bí quyết của Phương thức Quản lý Một phút, – bà Teresa đáp.
– Bộ ba bí quyết? Phương thức Quản lý Một phút? – Chàng trai trẻ lặp lại, dù cố giấu nhưng vẫn không giấu được cảm xúc thảng thốt trong giọng nói. Kể từ khi đặt chân đến công ty này, chỉ trong khoảng thời gian ngắn ngủi, anh đi từ ngạc nhiên này đến ngạc nhiên khác. Càng tiếp xúc với con người ở đây, anh càng muốn tìm hiểu nhiều hơn.
Dường như đoán biết được những tâm sự của người trẻ tuổi đang ngồi đối diện mình, bà Teresa mỉm cười và chậm rãi giải thích:
– Cậu nghe đúng rồi đấy. Ở đây, chúng tôi vận hành công ty theo mô thức quản lý đó. Bước đầu tiên là lập Mục tiêu Một phút. Cũng có thể xem bước đầu này là bí quyết thứ nhất, cũng là nền tảng của Phương thức Quản lý Một phút. Cậu thử hỏi một nhân viên trong công ty xem công việc của anh ta gồm những gì, rồi lại hỏi cấp trên của anh ta về yêu cầu công ty đặt ra đối với anh ta xem hai người có nói giống nhau không? Tôi đảm bảo rằng cậu sẽ nhận được hai câu trả lời khác nhau. Trước khi vào đây làm, tôi đã có trải nghiệm ở nhiều nơi rồi nên tôi đảm bảo hiện tượng này rất phổ biến. Cũng vì sự khác nhau ngay từ khâu nhận thức như vậy mà nhân viên thường gặp rắc rối vì không làm tròn trách nhiệm, trong khi thật sự bản thân anh ta còn không biết rõ nhiệm vụ của mình nữa là.
Chàng trai nghe như nuốt từng câu chữ. Quả thật điều đó rất thường xảy ra, ở khắp mọi nơi. Anh hỏi:
– Vậy ở đây có tình trạng này?
– Không hề có. – Bà Teresa nói, giọng chắc như đinh đóng cột. – Ở đây, từ giám đốc đến quản lý cấp trung đều có nghĩa vụ phải làm việc với nhân viên dưới quyền để xác định rõ trách nhiệm của mỗi người, rồi cả nhiệm vụ mỗi cá nhân nữa.
Chàng trai tò mò hỏi tiếp:
– Vậy giám đốc thực hiện bằng cách nào?
Teresa mỉm cười giải thích:
– Bằng sự hiệu quả, hiệu quả hơn bao giờ hết. Thật ra, không phải mới đây mà ông ấy áp dụng Phương thức Quản lý Một phút đâu. Cách này đã được dùng từ lâu rồi, cái hay của ông ấy là biết chấp nhận “nương” theo sự biến đổi của thời cuộc, môi trường kinh doanh, biết chấp nhận các luồng tư duy mới. Cũng nhờ vậy mà tự thân Sếp cũng thay đổi. Hiện nay, ông ấy đang vận hành công ty theo hướng có khác biệt so với tầm mười năm trước, và vì nó khiến công ty hoạt động hiệu quả hơn rất nhiều nên chúng tôi gọi Sếp bằng tên mới – Tân Giám đốc Một phút.
– Ôi, thế sao?
Bà Teresa khéo léo giải thích cho chàng trai hiểu rõ hơn:
– Lấy ví dụ nhé. Thay vì ngồi đó đặt ra một loạt các mục tiêu và nhiệm vụ cho chúng tôi, ông ấy lắng nghe những thông tin, dữ liệu mà chúng tôi có rồi xắn tay cùng làm việc để phát triển lên thành những mục tiêu. Sau khi thống nhất ý kiến về những mục tiêu quan trọng nhất, mỗi mục tiêu sẽ được viết lại lên một trang giấy.
Thoáng nhận ra vẻ ngơ ngác trên mặt chàng trai sau lời giải thích của mình, bà Teresa nói tiếp:
– Sếp quan niệm rằng khi viết ra giấy một cách ngắn gọn, rõ ràng từng mục tiêu thì ai cũng dễ dàng nhìn thấy, dễ nắm việc và biết rõ trách nhiệm của mình hơn. Vậy thì mới tập trung làm việc được. À, khi tôi nói viết ngắn gọn, rõ ràng thì tức là phải viết sao cho người khác chỉ cần một phút đọc mà vẫn có thể hiểu mọi việc đấy. Tiêu chí của Sếp là những chi tiết như nội dung những gì cần làm, thời hạn, chuẩn mực, kết quả,… mỗi cái không được quá hai đoạn, mà chỉ gói gọn trong một đoạn ngắn là tốt nhất. Sau khi họp xong, tôi sẽ gửi email những mục tiêu này cho ông ấy, giữ lại những bản copy để mọi chuyện được minh bạch, đôi bên có thể định kỳ kiểm tra tiến độ hoàn thành.
– À, ra là thế. – Chàng trai trẻ tiếp lời, giọng nhẹ nhõm như thể đã vỡ ra được nhiều điều quan trọng. Anh hỏi tiếp. – Vậy thì mỗi mục tiêu khác nhau sẽ được lập trên từng tờ khác nhau ạ?
– Đúng vậy.
– Nếu thế thì mỗi người sẽ có rất nhiều tờ miêu tả mục tiêu, không phải vậy sao?
– Không đâu. Thực tế là nhiều còn chưa đến chứ đừng nói là rất nhiều. Cốt yếu nằm ở chỗ chúng tôi, tức Sếp lẫn cấp dưới đều tin tưởng vào quy luật 80/20, rằng 80% hiệu quả công việc mà anh đạt được là nhờ vào 20% đã được xác định trong mục tiêu lúc đầu. Vì vậy, việc xác lập mục tiêu là nhắm vào 20% này, thường thì chúng tôi có khoảng từ ba đến năm mục tiêu. Và tất nhiên, khi nào có những dự án đặc biệt thì chúng tôi cùng nhau xác lập mục tiêu đặc biệt. Vì mỗi mục tiêu chỉ mất một phút đọc hiểu, vậy nên trong quá trình làm, mỗi người vẫn có thể dành ra một phút để đọc lại các thông tin đã thỏa thuận, xem mình hoàn thành công việc đến đâu rồi, hay liệu phần đang làm đã phù hợp với mục tiêu chưa.
Ngưng một lúc, bà Teresa nói tiếp:
– Cậu thử nghĩ xem, phải kiểm tra giữa tiến độ như vậy thì nhỡ có thấy mọi chuyện chưa ổn, hay có điều gì đó chưa đúng với mục tiêu thì mới điều chỉnh kịp thời được. Còn không, chờ đến khi mọi thứ đã xong, hay để Sếp lớn phát hiện ra thì… Chậc, chắc chắn là rắc rối rồi.
Chàng trai góp lời:
– Thú vị thật. Vậy thì cháu hiểu tầm quan trọng của việc lập Mục tiêu Một phút rồi. Nó giúp cho mọi người làm việc có định hướng rõ ràng, vừa biết đích đến vừa có thể kiểm tra xem liệu mình có đang theo đúng hướng được trông đợi không.
– Đúng thế.
– Vậy, theo một nghĩa nào đó thì mọi người đang được trao cơ hội để quản lý chính mình.
– Chính xác. – Bà Teresa nói kèm theo một cái gật đầu, trông có vẻ rất thỏa mãn vì kết luận của chàng trai. Song, bà vẫn nói thêm để người trẻ tuổi thấu suốt hơn:
– Nhưng không chỉ có vậy. Điều cậu vừa nói chỉ là phần kết quả sau cùng. Còn về mặt thực hiện, các Mục tiêu Một phút giúp mọi việc sẽ được suôn sẻ, dễ dàng hơn.
Thấy chàng trai tỏ vẻ chưa hiểu lắm, bà Teresa nói tiếp:
– Thế này nhé, làm việc trong một công ty thì ai cũng phải biết rõ trách nhiệm và bổn phận công việc của mình. Đó là tiêu chuẩn lý tưởng cho hoạt động của một doanh nghiệp, nhưng nó mới chỉ là lý thuyết thôi. Trên thực tế, vấn đề là làm sao biết được thế nào là hoàn thành công việc, đâu là những tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành, mức hiệu quả với mỗi nhiệm vụ!? Mỗi nhiệm vụ, mỗi dự án đều có tính chất và yêu cầu khác nhau kia mà. Bởi vậy, ngay từ đầu cả Sếp cũng phải làm việc cùng nhân viên, “nhiệm vụ” quan trọng của ông ấy là phải đảm bảo rằng bọn tôi biết được những thông tin trên. Rõ ràng, minh bạch như thế thì cả người quản lý lẫn nhân viên dưới quyền càng biết việc của mình hơn. Mà như thế thì về mặt thực hiện, mọi việc sẽ suôn sẻ hơn nhiều.
– À, – chàng trai thốt lên. Chỉ một tiếng ngắn ngủi nhưng giọng nói và vẻ mặt lại ra chiều vui tươi. Anh vừa vỡ ra được một điểm mấu chốt về nhiệm vụ của người quản lý, điều mà nhiều người tuy được trao cho quyền cao chức trọng nhưng đã phớt lờ, bỏ mặc, để rồi gây ra những hậu quả nghiêm trọng cho công ty mà họ quản lý.
Rồi, chàng trai hỏi tiếp về những điều anh còn lấn cấn:
– Nhưng có điều này cháu thắc mắc: Khi lập Mục tiêu Một phút thì Giám đốc và nhân viên sẽ làm cùng nhau, nhưng nếu nảy sinh vấn đề giữa chừng thì ông ấy có giúp đỡ mọi người không?
– Tôi nghĩ là còn tùy. – Bà Teresa mỉm cười. – Với mỗi tình huống khác nhau, ông ấy sẽ có cách ứng xử khác nhau. Xét cho cùng thì ông ấy cũng phải nắm bắt được công việc của mình, tức quản lý nhân viên và tiến độ công việc kia mà.
Trầm ngâm một chút, bà nói tiếp:
– Để tôi kể cho cậu nghe một ví dụ nhé. Nó là về tôi thôi, từ thời tôi mới vào làm ở đây. Khi ấy, tôi đang nghỉ phép, đi du lịch, có điều vẫn theo sát công việc ở nhà. Thế rồi tôi phát hiện ra một vấn đề, nhưng đang ở xa thì tôi biết làm sao đây? Tôi bèn gọi cho Giám đốc, ông ấy nhận điện, tôi vội nói: “Giám đốc, tôi vừa phát hiện một vấn đề”. Tưởng sao, ông ấy đáp: “Tốt lắm! Chính vì vậy tôi mới tuyển cô vào để giải quyết”. Nói xong, ông ấy im luôn, không nói thêm gì nữa.
Tôi thảng thốt mất một lúc, cuối cùng cũng lắp bắp được mấy tiếng: “Nhưng… Nhưng… tôi… giờ làm thế nào tôi giải quyết nó được!?”. “Teresa à”, ông ấy nói, “vì cô là người mới nên lần này, tôi sẽ giúp; nhưng sau này, cô phải xác lập mục tiêu là cố gắng tự giải quyết vấn đề của mình nhé. Nào, giờ thì hãy bình tĩnh nói rõ cho tôi hay mọi chuyện”.
Rồi tôi cố hết sức mô tả mọi chuyện cho ông ấy hiểu. Có điều tôi đang quá lo lắng, lại ở tâm thế bị thúc thủ nên mọi lời lẽ cứ rối tung lên. Và ông ấy đã nói một cách thật nhẹ nhàng, nhưng vẫn hàm ý sự dứt khoát, rõ ràng: “Chỉ cần cho tôi biết mọi người đang làm gì, hoặc không làm được gì thôi – vì nguyên nhân nằm ở đây”. Ôi cha, không biết ông ấy có biết là câu nói ấy đã thực sự giúp tôi tĩnh trí lại thế nào không. Thực sự, thay vì nghĩ đến bản thân mình, tôi đã dịch chuyển suy nghĩ và tập trung hơn vào vấn đề thực sự, và tôi đã nói lại được cho ông ấy hiểu.
Sau khi nghe xong, Sếp nói: “Teresa, cô làm tốt lắm! Giờ thì cho tôi biết xem theo cô, mọi chuyện nên diễn ra như thế nào”.
“Điều này thì tôi không chắc”.
Sếp nói luôn: “Khi nào cô xác định được thì gọi lại cho tôi nhé”.
Lần thứ hai chỉ trong vòng vài phút, ông ấy làm tôi sửng sốt. Biết nói gì đây – tôi còn đang ngớ người ra thì Sếp nói, phá tan sự im lặng: “Hừm, để xem nào. Nếu không thể nói ra được, thì liệu rằng cô có đang gặp vấn đề không nhỉ. Teresa này, những khó khăn, trúc trắc chỉ tồn tại khi những gì xảy ra trong thực tế khác với những gì ta mong muốn. Còn nếu không thì có thể là do cô đã quá lo lắng nên than phiền thôi”.
Vậy đấy, ngay lập tức tôi hiểu ra và nói với Sếp những gì mà tôi mong muốn. Nghe xong, ông ấy hỏi tôi về nghi ngờ của tôi, xem điều gì đã gây ra sự khác biệt giữa thực tế và mong muốn. Nhận được câu trả lời rồi, Sếp hỏi: “Vậy thì giờ cô sẽ làm gì trong tình huống này?”.
Tôi đáp: “À, tôi sẽ thực hiện phương án A”.
Ấy vậy mà chưa xong đâu, ông ấy hỏi tới: “Nếu thực hiện cách A, điều cô mong đợi có xảy ra không?”.
“Thưa không”, tôi đáp.
“Vậy là giải pháp này không ổn rồi. Cô ráng nghĩ thêm nào, liệu có còn cách nào nữa không?”, ông ấy hỏi tiếp.
“Tôi có thể thực hiện cách B”.
“Nếu làm theo cách B thì điều cô mong muốn có thật sự xảy ra không?”.
Nghĩ một lúc, tôi thú nhận: “Cách B chưa ổn rồi”.
“Vậy thì B cũng là một giải pháp tồi, cô còn cách nào nữa không?”.
Tôi nghĩ ngợi một lúc rồi nói: “Vậy tôi sẽ làm cách C. Nhưng mà hình như kết quả mong muốn cũng không xảy ra. Vậy nên đây cũng chưa phải giải pháp cuối cùng”.
“Ái chà, có vẻ như cô bắt đầu hiểu ra ý tôi rồi. Tiếp tục đi, cô cứ suy nghĩ và định liệu những gì mình cần làm đi”, sếp nói với giọng hóm hỉnh.
“Hừm, tôi đang nghĩ đến việc liên kết một số điểm trong số ba phương án vừa nêu”.
“Tôi thấy đáng để thử đấy”.
“Cụ thể là thế này, nếu tuần đầu tôi thực hiện cách A, tuần kế tiếp thực hiện cách B, hai tuần sau đó thực hiện cách C, tôi hy vọng vấn đề sẽ được giải quyết. Ôi, thật tuyệt! Cám ơn Sếp rất nhiều! Nhờ Sếp cả đấy”.
Tôi khen thế mà ông ấy lại khăng khăng phủ nhận: “Không hề! Chính cô mới là người tự tìm ra cách giải quyết vấn đề. Tôi chỉ đặt ra những câu hỏi mà sau này khi lâm vào tình huống tương tự, cô cũng phải tìm đến chúng để định liệu công việc thôi”.
Dù ông ấy nói vậy, lúc đó tôi vẫn hiểu rằng chính ông đã giúp tôi biết cách tự bước đi trên con đường quản lý công việc của mình. Trước khi cúp máy, ông ấy còn động viên tôi: “Cô rất giỏi đấy, Teresa. Hãy xem chuyện lần này như bài học cốt yếu cho tương lai nhé”.
Kết thúc câu chuyện, vẻ mặt bà Teresa có phần đăm chiêu. Dường như bản thân bà vẫn còn cảm thấy bồi hồi về kỷ niệm đáng nhớ thuở trước. Còn chàng trai trẻ của chúng ta, anh khẽ nhíu mày, chừng như cố ghi lại mọi lời bà Teresa vừa kể vào tâm trí mình. Bởi kinh nghiệm vừa kể của người phụ nữ đối diện rất có ích với một người còn non nớt mới bước chân vào thương trường như anh.
Một lúc sau, chàng trai mở lời:
– Cháu muốn hỏi điều này. Có phải việc tự đặt ra câu hỏi cũng có liên quan đến việc đặt ra các tiêu chí, chuẩn mực cho kết quả từng công việc, từng dự án không? Có phải nhờ vậy mà việc tự quản lý công việc, rồi việc kiểm soát công đoạn cũng dễ dàng hơn không?
– Đúng thế, – bà Teresa xác nhận. – Giám đốc đã cho tôi thấy làm thế nào để một người có thể nắm bắt công việc của mình, rồi tự hoàn thành nó một cách tốt nhất.
Nói xong, bà dựa người ra sau ghế, trông như thể bà vừa kết thúc cuộc điện thoại trong hồi tưởng với vị Giám đốc Một phút vậy. Bà nói:
– Tôi vẫn nhớ là sau khi gác máy, tôi đã mỉm cười. Tôi nhận ra điều mà ông ấy muốn nhắn nhủ khi nói rằng sẽ không can dự vào công việc của tôi trong tương lai.
– Đó là vì bà hoàn toàn có thể tự học cách giải quyết vấn đề. Mà thậm chí có khi còn tốt hơn so với lúc được dẫn dắt nữa chứ.
– Cậu nói đúng. Sếp muốn mọi nhân viên trong công ty đều phải thực sự yêu thích những gì mình đang làm, để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhanh hơn.
Chàng trai trẻ ngẫm một lúc rồi nói:
– Cháu đã hiểu được làm sao mà các Mục tiêu Một phút có thể giúp làm vững mạnh thêm tính tương tác trong một tổ chức rồi, nhất là khi càng có nhiều người trong đội được quyền hành động theo phán đoán, suy nghĩ của mình.
Rồi cậu lịch sự đề nghị với bà Teresa:
– Bà có phiền không nếu cháu viết ra một bản tóm tắt về những điều mà cháu đã tiếp thu được sau cuộc nói chuyện với bà?
– Tôi nghĩ đó là ý hay đấy.
Và rồi, chàng trai trẻ viết:
Mục tiêu Một phút – tóm tắt
Việc lập các Mục tiêu Một phút sẽ có hiệu quả hơn khi bạn:
Xong xuôi, chàng trai đưa tờ giấy cho bà Teresa xem, chờ sự kiểm chứng về những điều anh đã học được.
– Đúng rồi! – Bà Teresa nói. – Cậu học hỏi nhanh lắm.
– Cám ơn bà. – Chàng trai đáp, cảm thấy thật hài lòng về bản thân mình. Nhưng dẫu vậy, anh vẫn hỏi thêm:
– Nếu thiết lập các Mục tiêu Một phút là bí quyết đầu tiên để trở thành một vị Giám đốc Một phút, liệu bà có thể cho cháu biết luôn hai bí quyết còn lại là gì không?
Bà Teresa nhoẻn miệng cười, nhìn xuống đồng hồ và đáp:
– Sao cậu không đặt ra câu hỏi ấy với Paul Trennel nhỉ. Không phải cậu đã được xếp lịch đến gặp cậu ta sau khi chúng ta trao đổi sao?
Câu nói của bà Teresa làm chàng trai trẻ hết sức ấn tượng. Không ngờ bà nắm rõ cả lịch gặp mặt của một người như mình – mức độ quán xuyến công việc của bà thật đáng nể. Tuy nhiên, câu nói của bà cũng là lời nhắc nhở rằng cuộc hẹn tiếp theo đã cận kề.
Dù còn luyến tiếc nhưng với những gì đã học được, với trải nghiệm thú vị qua cuộc trò chuyện với bà Teresa, chàng trai vẫn cảm thấy hài lòng. Anh đứng dậy, bắt tay bà.
– Cảm ơn bà đã dành rất nhiều thời gian để trao đổi với cháu.
– Có gì đâu. Thời gian, mà giờ đây, tôi có rất nhiều. Tự cậu đã chứng kiến và cảm nhận nhé: Tôi đang dần trở thành một Tân Giám đốc Một phút.
– Tức là bà đã nhận ra những điều đang đổi thay, và tự bà đang tìm kiếm những cách thức mới để áp dụng bộ ba bí quyết?
– Đúng. Đó là một trong những mục tiêu lớn nhất của tôi.
Trạm Đọc trích đăng | Nguồn ảnh sưu tầm
