Trong đó, cuốn sách đã diễn tả mạnh mẽ các quyết định của Gerstner trong 18 tháng đầu trong cuộc chạy nước rút đang hồi gay cấn, điều đã giúp IBM thoát khỏi bờ vực của sự phá sản. Và sau đó là cuộc chiến marathon để đưa IBM một lần nữa trở thành “một công ty quan trọng.”
Duy nhất tại đây, Trạm Đọc trích dẫn chương “Lãnh đạo bằng nguyên tắc” hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích dành cho những nhà quản trị, lãnh đạo trong tiến trình xây dựng doanh nghiệp, hướng tới nấc thang phát triển mới.
Trong một tổ chức mà các quy trình không đi theo mục đích hoạt động ban đầu và các luật lệ thay thế cho trách nhiệm cá nhân, thì nhiệm vụ đầu tiên cần thực hiện là nhổ rễ quy trình đó. Tôi đã phải thổi một luồng khí trong lành vào toàn bộ hệ thống. Do vậy, tôi đã chuyển đổi hoàn toàn quy trình này và nhấn mạnh rằng sẽ có một số nguyên tắc, bộ luậ
Chúng tôi bắt đầu với một tuyên bố về các nguyên tắc. Tại sao lại là các nguyên tắc? Vì tôi tin rằng tất cả công ty hoạt động hiệu quả đều được dẫn dắt và quản lý bởi các nguyên tắc, chứ không phải quy trình. Các quyết định phải được đưa ra bởi những người đứng đầu, họ hiểu rõ những nhân tố cốt lõi mang lại thành công cho doanh nghiệp và sau đó ứng dụng những nguyên tắc đó vào thực tế với sự hiểu biết, kỹ năng và sự thích hợp với môi trường hiện tại.
“Nhưng còn về Những Niềm tin Cơ bản thì sao?”. “Chúng không thể khôi phục và chuyển thành những nguyên tắc mà bạn đang đề cập đến hay sao?” Thật không may, câu trả lời là không. Những Niềm tin Cơ bản chắc chắn đã phục vụ những mục đích riêng theo cách của Watson tại thời điểm đó. Nhưng những nguyên tắc nghe có tuyệt vời đó giờ đây đã trở thành những bài thuyết pháp. Chúng tôi cần một điều gì đó mang tính mệnh lệnh nhiều hơn.
Tháng 9 năm 1993, tôi đề ra tám nguyên tắc mà tôi cho rằng cần phải trở thành nền móng cho nền văn hóa mới của IBM và gửi cho tất cả nhân viên của IBM trên toàn thế giới. Bây giờ khi đọc lại những nguyên tắc đó, tôi thật sự cảm thấy kinh ngạc trước sự thay đổi văn hóa của IBM trong 10 năm sau đó.
Dưới đây là những nguyên tắc và một bản tóm tắt về về chúng:
Thị trường là yếu tố cơ bản thúc đẩy chúng ta.
IBM quá bận tâm đến những quan điểm về cách thức tiến hành cũng như triển khai các hoạt động kinh doanh. Thực tế, toàn ngành công nghiệp máy tính đang phải đối mặt với vấn đề này. Tất cả chúng tôi đều có lỗi trong việc sản xuất ra những công nghệ phức tạp để rồi sau đó khiến chúng trở nên lỗi thời ngay sau khi sản xuất. Nhiệm vụ hàng đầu của IBM là tập trung chăm sóc khách hàng và đánh bại đối thủ cạnh tranh. Thành công của một công ty trước hết bắt nguồn từ thành công với khách hàng.
Về cơ bản, chúng ta là một công ty công nghệ coi cam kết về chất lượng là yếu tố hàng đầu.
Có nhiều cuộc thảo luận về việc chúng ta là công ty gì và nên là công ty gì. Nhưng những cuộc thảo luận đó là không cần thiết, bởi câu trả lời rất đơn giản: Công nghệ luôn được coi là thế mạnh hàng đầu của chúng ta. Chúng ta chỉ cần ứng dụng thế mạnh này để phát triển thêm các sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng. Những nguồn lợi này sẽ chảy vào các lĩnh vực khác của công ty, trong đó có phần cứng, phần mềm và dịch vụ.
Thước đo thành công của chúng ta là sự hài lòng của khách hàng và giá trị cổ đông.
Điều này có nghĩa là chúng ta cần nhìn ra bên ngoài công ty. Trong năm đầu tiên làm việc tại IBM, nhiều người, đặc biệt là các nhà phân tích Phố Wall, hỏi tôi rằng làm sao họ có thể đo được thành công của
IBM trong thời gian tới – lợi nhuận biên, tăng trưởng doanh thu hay bất cứ yếu tố nào khác. Thước đo hiệu quả nhất mà tôi biết đó là gia tăng giá trị cổ đông. Và không có công ty nào được coi là thành công, về tài chính hay về bất cứ khía cạnh nào khác, mà lại không có được sự hài lòng từ phía khách hàng.
Chúng ta là một doanh nghiệp tối thiểu hóa sự quan liêu và chú trọng vào hiệu suất.
Điều này sẽ rất khó khăn với chúng ta, nhưng thị trường mới đòi hỏi chúng ta phải thay đổi. Những công ty thành công nhất đều chấp nhận sự cải tiến, thận trọng trước rủi ro và theo đuổi tăng trưởng thông qua việc mở rộng các hoạt động kinh doanh. Đó chính là kim chỉ nam cho chúng tôi. IBM phải chuyển động nhanh hơn, hoạt động hiệu quả hơn và chi tiêu khôn ngoan hơn.
Chúng ta không bao giờ được đi trệch khỏi tầm nhìn về chiến lược.
Mọi hoạt động kinh doanh, nếu muốn thành công, phải có định hướng và sứ mệnh. Do vậy, dù bạn là ai và đang làm gì, bạn phải biết làm thế nào là phù hợp cũng như điều gì là quan trọng.
Chúng ta tư duy và hành động với tinh thần khẩn trương.
Tôi thích gọi điều này là “sự nôn nóng mang tính xây dựng”. Chúng ta có thế mạnh trong việc nghiên cứu, học tập và các cuộc thảo luận. Nhưng trong ngành này, vào thời điểm này, tốc độ là nền tảng then chốt..
Những nhân viên tài năng, nhiệt huyết sẽ làm thay đổi mọi thứ, đặc biệt khi họ làm việc cùng nhau.
Cách tốt nhất để chấm dứt bộ máy quan liêu và các xung đột là để mọi người hiểu rằng chúng ta đang nuôi dưỡng – và sẽ được đền bù xứng đáng – hình thức làm việc theo nhóm, đặc biệt là các nhóm tập trung mang giá trị tới cho khách hàng.
Chúng ta đề cao nhu cầu của nhân viên và cộng đồng mà chúng ta hoạt động.
Đây không chỉ là một lời tuyên bố ấm áp. Chúng ta muốn tất cả mọi người đều có cơ hội phát triển. Và chúng tôi muốn cộng đồng nơi chúng ta đang làm việc sẽ trở nên hùng mạnh hơn, vững chắc hơn khi có sự xuất hiện của chúng ta.
Tám nguyên tắc này là bước đi quan trọng đầu tiên – không chỉ xác định những ưu tiên hàng đầu nhằm xây dựng IBM mới, mà còn công kích quan điểm quản lý thông qua quy trình. Nhưng bước đi đầu tiên này sẽ không mang lại nhiều giá trị nếu chúng ta không thể biến những nguyên tắc này trở thành huyết mạch trong IBM. Rõ ràng, sự hô hào cổ vũ và phân tích là chưa đủ.
Vậy đâu là đòn bẩy nâng cao động lực làm việc? CEO – hay thậm chí một thống đốc bang hay hiệu trưởng một trường đại học ‒ có thể làm gì để thay đổi thái độ, hành vi và lối tư duy của cộng đồng? Tất nhiên, động lực thúc đẩy của mỗi người sẽ khác nhau. Một số người coi tiền là động lực chính, một số thì lại lấy sự thăng tiến hay sự công nhận làm động lực. Đối với một số người, động lực lớn nhất lại là nỗi sợ hãi – hay sự tức giận. Hay với một số người, động lực lại chính là sự học tập, cơ hội gây dựng ảnh hưởng với người khác, để chứng kiến những nỗ lực của mình mang lại những kết quả cụ thể. Nhưng hầu hết mọi người đều bị thúc đẩy bởi mối đe dọa bị thấp kém hơn người khác và được truyền cảm hứng bởi ảo mộng hấp dẫn về tương lai.
Trong 10 năm qua, tôi thúc đẩy tất cả đòn bẩy này.
Bạn đọc quan tâm cuốn sách có thể tìm hiểu thêm về cuốn Ai nói voi không thể khiêu vũ? cùng bộ sách Xây dựng tân chiến lược dành cho nhà quản trị tại đây
>> CÓ THỂ BẬN QUAN TÂM:
John D. Rockefeller - Một nhà kiến tạo quốc gia của nước Mỹ!
Biến nguy thành cơ: Giải mã tư duy về rủi ro tạo nên tăng trưởng thần tốc cho Amazon của Jeff Bezos
14 Nguyên tắc tăng trưởng thần tốc như Amazon - Cẩm nang cho những người muốn chinh phục ước mơ lớn
