1. Chỉ tuyển, thưởng và chấp nhận những người đã thực sự trưởng thành
Nếu bạn cẩn trọng để tuyển những người luôn đặt quyền lợi của công ty lên hàng đầu, hiểu và ủng hộ mong muốn tạo ra một nơi làm việc hiệu quả cao, 97% nhân viên của bạn sẽ làm điều đúng đắn. Phần lớn các công ty sẽ dành vô số thời gian và tiền bạc để viết và áp dụng các chính sách HR nhằm đối phó với các vấn đề mà 3% nhân viên còn lại gây ra. Thay vào đó, Netflix cố gắng không tuyển những người đó và sẵn sàng để họ ra đi nếu nhận ra mình đã gặp phải sai lầm khi tuyển dụng.
Các hành vi của người trưởng thành ở đây có nghĩa là thẳng thắn, cởi mở trình bày các vấn đề với quản lý, đồng nghiệp và cấp dưới. Nó cũng có nghĩa là phải hiểu rằng ngay cả các công ty có rất nhiều chính sách nhân sự khác nhau, các chính sách đó vẫn thường bị bỏ qua khi các giám đốc xem xét nên làm gì trong từng trường hợp.
Tại Netflix, các nhân viên có thể nghỉ phép bất cứ khi nào họ muốn mà vẫn được hưởng lương. Những giám đốc cấp cao luôn được khuyến khích sử dụng các ngày nghỉ và luôn thông báo với mọi người về việc đó – họ chính là những hình mẫu của chính sách này (phần lớn đều sẵn sàng tuân thủ). Một số người lo lắng liệu hệ thống này có thiếu ổn định hay không – liệu một số quản lý sẽ cho phép nhân viên nghỉ thoải mái trong khi quản lý khác thì lại quá keo kiệt. Nhìn chung, công ty quan tâm tới sự công bằng nhiều hơn là sự ổn định, bởi thực tế trong bất kỳ tổ chức nào, những nhân viên có kết quả cao nhất và có giá trị nhất đều được đối xử thoải mái hơn.
Netflix cũng từ bỏ chính sách công tác phí và quyết định để mọi người hành xử như người lớn. Chính sách chi phí của công ty chỉ gồm vài từ: “Hãy hành động sao cho có lợi nhất cho Netflix.”
2. Nói thật về kết quả
Netflix đã chấm dứt những buổi họp đánh giá kết quả làm việc trang trọng, thay vào đó, họ thực hiện những buổi đánh giá 360 độ thân mật. Mọi thứ được tiến hành tương đối đơn giản: Mọi người được yêu cầu phải nhận diện những điều mà các đồng nghiệp nên dừng lại, bắt đầu hoặc tiếp tục. Ban đầu, công ty sử dụng một hệ thống phần mềm ẩn danh, nhưng dần dần họ chuyển sang các bản ghi ý kiến có ký tên, và nhiều đội nhóm còn thực hiện các buổi họp 360 độ trực tiếp.
Những người làm việc trong lĩnh vực nhân sự không thể tin được một công ty có quy mô như Netflix lại không thực hiện các buổi đánh giá hằng năm. Họ vẫn thường hỏi: “Các anh bịa ra điều này để chọc tức chúng tôi đúng không?” Thực tế thì không. Nếu thường xuyên trò chuyện một cách đơn giản và thành thật về kết quả làm việc, bạn có thể nhận được kết quả rất tốt – có lẽ còn tốt hơn những công ty chấm điểm nhân viên trên thang điểm từ 1-5.
3. Các giám đốc phải chịu trách nhiệm tạo ra những đội nhóm tuyệt vời
Tại Netflix, các giám đốc được yêu cầu hình dung ra một cuốn phim tài liệu về những gì đội nhóm của họ đang làm được sau sáu tháng. Họ nhìn thấy những kết quả cụ thể gì? Công việc có gì khác so với những gì đội ngũ của họ đang làm hôm nay? Tiếp theo, họ phải nghĩ đến những kỹ năng cần thiết để khiến các hình ảnh trong bộ phim đó trở thành sự thật. Chỉ khi đã mường tượng ra kết quả lý tưởng cùng các kỹ năng cần thiết để đạt được nó, họ mới phân tích xem đội nhóm hiện tại phù hợp đến đâu để vươn tới mục tiêu.
Triết lý về gói bồi thường cắt giảm nhân viên của Netflix đã tỏ ra rất hiệu quả trong việc xây dựng đội nhóm. Phần lớn những nguyên tắc của nó bắt nguồn từ các lý tưởng đã được nói đến ở phần trước: Hãy thẳng thắn và đối xử với nhân viên như những người trưởng
thành. Nếu các nhân viên của bạn là những người thực sự trưởng thành, luôn đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu, một khoản thưởng thường niên sẽ không khiến họ làm việc chăm chỉ hơn hay thông minh hơn.
Ngoài ra, công ty cũng sử dụng hình thức lương tài sản vốn khác với phần lớn các công ty khác. Thay vì đưa thêm tùy chọn cổ phiếu kèm với mức lương cạnh tranh, Netflix để các nhân viên tự chọn nhận tỷ lệ (nếu có) tiền lương dưới hình thức tài sản vốn. Nếu các nhân viên muốn tùy chọn cổ phiếu, công ty sẽ giảm lương của họ theo mức tương ứng. Các nhân viên đều hiểu được sự đánh đổi ở đây, đánh giá được mức mà mình dám chấp nhận, và quyết định hình thức phù hợp nhất cho cá nhân và gia đình mình.
4. Các lãnh đạo phải chịu trách nhiệm tạo ra văn hóa doanh nghiệp
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có ba vấn đề cần chú ý. Thứ nhất là “sự không phù hợp”. Đây là một vấn đề cụ thể ở các công ty khởi nghiệp, nơi mà tác phong làm việc thoải mái có thể đi ngược lại với những đặc tính hiệu suất cao mà các nhà lãnh đạo muốn tạo ra.
Vấn đề thứ hai liên quan đến việc đảm bảo nhân viên sẽ chịu trách nhiệm về các đòn bẩy thúc đẩy doanh nghiệp. Ngay cả khi đã thuê được những người muốn làm việc thật tốt, bạn vẫn cần truyền đạt rõ ràng về cách thức kiếm tiền của công ty và những hành vi nào sẽ thúc đẩy thành công của công ty.
Vấn đề thứ ba là “phân chia cá tính khởi nghiệp”. Ví dụ, tại Netflix, đôi khi mọi người quên mất sự khác biệt lớn giữa nhân viên chuyên nghiệp được trả lương tại trụ sở chính và nhân viên làm việc theo giờ tại các trung tâm chăm sóc khách hàng. Có thời điểm, nhóm phụ trách tài chính muốn chuyển đổi toàn bộ công ty sang hình thức thanh toán tiền gửi trực tiếp, họ quên mất rằng một số nhân viên làm việc theo giờ không có tài khoản ngân hàng. Đó là một ví dụ nhỏ, nhưng nó nói lên một vấn đề lớn hơn: Khi các nhà lãnh đạo xây dựng văn hóa công ty, họ cần hiểu rằng những tiểu văn hóa (subcultures) khác nhau sẽ đòi hỏi cách thức quản lý khác nhau.
5. Một nhà quản lý nhân tài xuất sắc trước tiên sẽ tư duy như một doanh nhân và nhà sáng tạo, sau đó mới tư duy như một nhà quản lý nhân sự
Các giám đốc nhân sự mất quá nhiều thời gian cho những sáng kiến nhằm cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên. Tại một số nơi, thậm chí toàn bộ đội ngũ còn tập trung vào việc đưa công ty của họ vào danh sách “Nơi làm việc tốt nhất”.
Các bộ phận nhân sự có thể tổ chức tiệc tùng và phát áo phông, nhưng nếu giá cổ phiếu giảm hoặc sản phẩm của công ty không được coi là thành công, những người ở các bữa tiệc đó sẽ âm thầm phàn nàn – và họ sẽ sử dụng áo phông để lau xe mà thôi.
Thay vì trở thành hoạt náo viên, các lãnh đạo nhân sự nên nghĩ mình là doanh nhân. Điều gì tốt cho công ty? Làm thế nào để chúng ta truyền đạt điều đó cho nhân viên?
Làm thế nào chúng ta có thể giúp mọi nhân viên hiểu ý nghĩa của hiệu suất cao?
Đây là một bài kiểm tra đơn giản: Nếu công ty của bạn có kế hoạch thưởng hiệu suất, hãy gặp một nhân viên ngẫu nhiên và hỏi: “Bạn có biết cụ thể mình nên làm gì ngay bây giờ để tăng tiền thưởng không?” Nếu anh/cô ấy không thể trả lời, chứng tỏ bộ phận nhân sự vẫn chưa khiến mọi thứ trở nên rõ ràng như họ cần phải làm.
