Vương quốc sáng tạo - Pixar được xây dựng như thế nào?
Vương quốc sáng tạo - Pixar được xây dựng như thế nào?
Mặc Hi
19,315
"Nếu bạn đưa một ý tưởng hay cho một đội xoàng xĩnh, họ sẽ phá hỏng nó; nếu bạn đưa ý tưởng bình thường cho một đội tuyệt vời, họ hoặc sẽ sửa chữa nó hoặc nghĩ ra thứ gì đó tốt hơn."

Lời Dẫn Từ Trạm: Câu chuyện đồ chơi 1,2,3, Thế Giới Côn Trùng, Công ty quái vật, Đi Tìm Nemo, Gia đình siêu nhân, Vương quốc xe hơi, Vút bay, Chú khủng long tốt bụng, Những mảnh ghép cảm xúc và gần đây nhất là Đi tìm Dory, tất cả đều là những kiệt tác của một trong những công ty hoạt hình sáng tạo vĩ đại nhất trong lịch sử, Pixar. Thành công cả về mặt thương mại lẫn nghệ thuật từ giới phê bình và người xem, mỗi đứa con của Pixar đều là đỉnh cao của sự giao thao hài hòa công nghệ hoạt hình tiên tiến và nghệ thuật kể chuyện sáng tạo. Bí quyết của họ là gì?

Ed Catmull, cha đẻ của hãng Pixar sẽ tiết lộ những công thức khiến Pixar trở thành biểu tượng của sáng tạo trong bài viết trên tờ Harvard Business Review của ông.

Ông cho rằng nhân tài sáng tạo quan trọng nhiều hơn ý tưởng. "Nếu bạn đưa một ý tưởng hay cho một đội xoàng xĩnh, họ sẽ phá hỏng nó; nếu bạn đưa ý tưởng bình thường cho một đội tuyệt vời, họ hoặc sẽ sửa chữa nó hoặc nghĩ ra thứ gì đó tốt hơn." Ông luôn đặt chất lượng lên hàng đầu, và không bao giờ chịu thỏa mãn với sự tạm được. Ông xây dựng một văn hóa doanh nghiệp bình đẳng giữa nhân viên với các sếp, giữa các phòng ban với nhau và làm mọi cách để phá bỏ những bức tường, cả về mặt tổ chức và không gian, để khai thông dòng chảy của ý tưởng trong công ty...

Trong bài viết gần 8000 từ này, Trạm tin bất kì ai, từ các giám đốc doanh nghiệp đang muốn tìm cách thúc đẩy sự sáng tạo trong công ty đến những người làm trong lĩnh vực sáng tạo như Marketing, Thiết kế, hay bất kì ai đã từng là Fan trung thành của những bộ phim tuyệt vời mà Pixar đã tạo ra, đều sẽ tìm được bài học bổ ích cho riêng mình.

Nếu các bạn muốn tìm hiểu kĩ hơn về lịch sử phát triển của Pixar từ những ngày đầu khi họ tạo ra bộ phim hoạt hình đầu tiên trên thế giới cách đây 20 năm, từ Câu chuyện đồ chơi tới khi Pixar sáp nhập vào Disney năm 2006 và vực dậy mảng hoạt hình của công ty này, độc giả có thể tham khảo cuốn sách Vương quốc sáng tạo (Creativity, Inc) vừa được xuất bản tại Việt Nam rất kịp thời trong năm nay


Vài năm trước, tôi có bữa ăn trưa với một người đứng hầu hãng sản xuất phim lớn, người tuyên bố rằng vấn đề cốt lõi của ông không phải là tìm những người giỏi mà là tìm những ý tưởng hay. Từ đó, khi diễn thuyết, tôi hay hỏi khán giả liệu họ có đồng ý với ông hay không. Hầu như kết quả luôn là 50/50, điều làm tôi rất ngạc nhiên vì tôi hoàn toàn không đồng ý với vị giám đốc hãng phim kia.

Niềm tin của ông ta đi từ một quan điểm sai lầm về sáng tạo, phóng đại vai trò của ý tưởng nguyên thủy trong việc tạo ra một sản phẩm độc đáo. Và chính nó phản ánh cách hiểu sai lầm nghiêm trọng về cách quản lý những rủi ro lớn luôn tồn tại khi tạo ra những sản phẩm đột phá.

Khi muốn tạo ra đột phá, kể cả về mặt công nghệ lẫn nghệ thuật, bảng thành tích của Pixar là không có đối thủ. Trong đầu thập niên 90, chúng tôi được biết đến là những người tiên phong công nghệ trong lĩnh vực hoạt hình máy tính. Nhiều năm trời nghiên cứu và phát triển của chúng tôi đã tích tụ vào bộ phim Câu chuyện đồ chơi (Toy Story) ra mắt năm 1995, bộ phim hoạt hình dài được sản xuất bằng máy tính đầu tiên trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, chúng tôi đã tung ra 8 bộ phim khác (Thế Giới Côn Trùng - A Bug’s Life, Câu chuyện đồ chơi 2 - Toy Story 2, Công ty quái vật - Monsters, Inc, Đi tìm Nemo - Finding Nemo, Gia đình siêu nhân - The Incredibles, Vương quốc xe hơi - Cars, Chú chuột đầu bếp - Ratatouille và Rô bốt biết yêu - WALL·E), tất cả đều là những bộ phim bom tấn.

 

 

Không như nhiều hãng phim khác, chúng tôi không bao giờ mua kịch bản hay ý tưởng phim từ bên ngoài. Tất cả các câu chuyện, thế giới và các nhân vật được đều được sáng tạo bởi hội nghệ sĩ của chúng tôi. Và trong quá trình làm những bộ phim này, chúng tôi đã liên tục đẩy giới hạn công nghệ làm phim hoạt hình vi tính, và có hàng hàng tá bằng sáng chế trong quá trình làm phim.

Mặc dù tôi không quá lạc quan đến mức tin rằng chúng tôi sẽ không bao giờ có bom xịt, tôi không nghĩ thành công của chúng tôi phần lớn là do may mắn. Tôi tin rằng công thức thành công của Pixar chính là nhờ tuân thủ những nguyên tắc và thói quen trong việc quản lý tài năng sáng tạo và rủi ro.

Pixar là một cộng đồng theo nghĩa thật nhất của từ đó. Chúng tôi nghĩ rằng các mối quan hệ bền chặt vô cùng quan trọng và chúng tôi đều chia sẽ niềm tin cơ bản rằng: Nhân tài, tuấn kiệt vô cùng hiếm có. Vai trò của quản lý không phải là ngăn chặn rủi ro mà là xây dựng năng lực để phục hội khi thất bại ập đến. Nhân viên phải cảm thấy an toàn khi họ nói sự thật. Chúng tôi luôn luôn thách thức tất cả mọi giả định và tìm kiếm những khiếm khuyết có thể phá hủy văn hóa doanh nghiệp của mình.


Trong 2 năm gần đây, chúng tôi đã có cơ hội để kiểm tra liệu những nguyên tắc và phương pháp của mình có thể giúp ích cho những công ty khác không. Sau vụ sáp nhập với công ty Walt Disney năm 2006, CEO của Disney, Bob Iger có nhờ tôi, giám đốc sáng tạo John Lasseter và các quản lý cấp cao của Pixar giúp vực dậy mảng sản xuất phim hoạt hình của Disney. Sự thành công trong nỗ lực này đã thúc đẩy tôi chia sẻ cách nghĩ của mình trong việc xây dựng một tổ chức sáng tạo bền vững.

 

Sáng tạo là gì?

 

Mọi người thường nghĩ sáng tạo là một hoạt động solo thần bí, và họ thường quy giản sản phẩm thành một ý tưởng duy nhất: họ sẽ nói, đây là bộ phim về đồ chơi, hoặc khủng long, hay tình yêu. Tuy nhiên, trong ngành phim và các loại phát triển sản phẩm phức tạp khác, sáng tạo bao gồm rất nhiều người từ rất nhiều chuyên ngành hoạt động hiệu quả cùng nhau để giải quyết rất nhiều vấn đề lớn. Ý tưởng ban đầu cho bộ phim - thứ mà những người trong giới làm phim gọi là "ý tưởng tuyệt vời" (the high concept) - chỉ đơn thuần là một bước đầu tiên trong một cuộc hành trình dài và gian nan kéo dài từ 4 đến 5 năm.

 

 

Một bộ phim thường chứa 10,000 ý tưởng. Ý tưởng có trong mỗi câu nói; trong khi thể hiện mỗi cậu thoại; trong việc thiết kế nhân vật, khung cảnh và cảnh nền; trong vị trí máy quay; trong màu sắc, ánh sáng, và nhịp điệu. Người đạo diễn và các giám đốc sáng tạo khác của một bộ phim không tự mình nghĩ ra mọi ý tưởng; thay vào đó từng thành viên trong nhóm sản xuất từ 200 tới 250 người đưa ra nhiều gợi ý khác nhau.

Sáng tạo phải hiện hữu ở mọi cấp độ trong khía cạnh nghệ thuật và công nghệ của tổ chức. Các lãnh đạo sàng lọc hàng ngàn ý tưởng để tìm ra cái thật khớp với một tổng thể chung - thứ hỗ trợ cho cho câu chuyện chính, một nhiệm vụ vô cùng khó khăn. Nó giống như một cuộc khảo cổ mà bạn không biết mình đang tìm kiếm thứ gì hoặc liệu sẽ có thể tìm ra thứ gì không. Quá trình này thật đáng sợ.

Tuy nhiên, nếu chúng tôi không luôn luôn có chút sợ hãi, chúng tôi đang không làm công việc của mình. Chúng tôi nằm trong ngành kinh doanh mà các khách hàng luôn muốn một thứ gì mới mỗi lần họ tới rạp chiếu. Điều này có nghĩa là chúng tôi phải đặt cược với chính mình. Bộ phim gần đây của chúng tôi, WALL-E, là một câu chuyện tình yêu của Robot được đặt trong bối cảnh hậu tận thế khi mà thế giới tràn ngập rác. Bộ phim trước đó, Chú chuột đầu bếp, lại kể về một chú chuột ở Pháp khao khát trở thành một đầu bếp. Nói về những ý tưởng bất chợt! Lúc ban đầu làm những bộ phim này, chúng tôi còn không biết liệu chúng có thành công hay không. Tuy nhiên, bởi vì chúng tôi phải đem đến một thứ gì không quá hiển nhiên, chúng tôi liều chấp nhận tầm nhìn ban đầu của một ai đó và thử thôi.

 

 

Để hoạt động theo phong cách này, với vai trò là người điều hành, chúng tôi phải chống lại bản năng tự nhiên muốn tránh hoặc giảm thiểu rui ro, việc mà tất nhiên nói thì dễ hơn làm. Trong ngành phim và các ngành khác, bản năng này đã làm các nhà điều hành chọn sao chép thành công hơn là cố gắng tạo ra thứ gì đó hoàn toàn mới. Đó là lý do tại sao bạn thấy rất nhiều bộ phim cứ hao hao như nhau. Nó cũng giải thích tại sao rất nhiều bộ phim thực sự không hay được.

Nếu bạn muốn độc đáo, bạn phải chấp nhận bất trắc, kể cả khi nó thật khó chịu, và bạn cũng phải có năng lực để phục hồi khi tổ chức của bạn đánh liều và thất bại. Đâu là chìa khóa để có thể phục hồi? Tuấn kiệt! Trái với những gì người đứng đầu đã khẳng định trong bữa trưa ngày hôm đó, những người đó không dễ để tìm.

Tất nhiên, việc làm sao để những con người tài năng đó làm việc hiệu quả với nhau cũng khó không kém. Nó đòi hỏi sự tin tưởng và tôn trọng, thứ mà các quản lý không thể áp đặt mà chỉ có thể kiếm được theo thời gian. Điều chúng ta có thể làm là xây dựng một môi trường nuôi dưỡng các mối quan hệ tin tường, tôn trọng và giải phóng sức sáng tạo trong mỗi người.

Nếu chúng ta làm tốt việc đó, kết quả đạt được sẽ là một cộng đồng năng động nơi mà những nhân tài sẽ gắn bó với nhau và với công việc chung, mọi người đều cảm thấy họ là một phần của cái gì đó lớn lao, và chính niềm đam mê và các thành tích của họ sẽ biến cộng đồng trở thành điểm hút tài năng đến từ các trường đại học và công ty khác. Tôi biết những gì mình đang mô tả đi ngược lại với thói quen của các agency tự do phổ biến trong ngành phim, nhưng đó chính là điểm mấu chốt: Tôi tin rằng cộng đồng rất quan trọng.

 

 

Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp

 


Niềm tin của tôi cho rằng những người thông minh quan trọng hơn nhiều ý tưởng tốt có thể không có gì bất ngờ lắm. Tôi đã có may mắn làm việc bên cạnh những con người đầy thú vị ở các công ty đi đầu trong ngành đồ họa máy tính.

Tại đại học Utah, sinh viên cao học bạn tôi gồm có Jim Clark, người đồng sáng lập ra Silicon Graphics và Netscape; John Warnock, người đồng sáng lập Adobe; và Alan Kay, người phát triển lập tình hướng đối tượng (OOP). Chúng tôi được tài trợ rất nhiều (nhờ Cơ quan quản lý các dự án cao cấp thuộc Bộ quốc phòng Mỹ), các giáo sư cho chúng tôi thỏa sức sáng tạo; và có những cuộc trao đổi ý tưởng hăng hái và mới mẻ.

Tại Viện công nghệ New York, nơi tôi đứng đầu phòng thí nghiệm hoạt hình máy tính, một trong những người đầu tiên tôi thuê là Alvy Ray Smith, người đã tạo ra những bước đột phá trong mảng vẽ trên máy tính. Điều đó làm tôi nhận ra rằng việc thuê những người thông minh hơn mình cũng không sao cả.

Sau đó, George Lucas, người làm ra bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao nổi tiếng, thuê tôi để đứng đầu một sáng kiến lớn tại hãng Lucasfilm để mang đồ họa máy tính và các công nghệ số khác vào phim ảnh, và sau đó là trò chơi. Thật thú vị khi làm nghiên cứu trong công ty phim đang thúc đẩy các giới hạn. George cố gắng không giữ công nghệ cho riêng mình và cho phép chúng tôi tiếp tục công bố các nghiên cứu và giữ các mối quan hệ mạnh trong giới học thuật. Chính điều này đã giúp thu hút những con người tài năng nhất trong ngành, bao gồm John Lasseter, lúc đó là một nhà làm phim hoạt hình từ Disney, người bị hấp dẫn bởi những khả năng mới mà hoạt hình vi tính mang lại.

Cuối cùng nhưng vô cùng quan trọng là khi Steve Jobs mua lại mảng máy tính của hãng Lucasfilm, thì Pixar bắt đầu cuộc đời của nó như một công ty độc lập, giúp chúng tôi theo đuổi giấc mơ sản xuất các bộ phim hoạt hình bằng vi tính. Steve là trụ đỡ cho khát khao vươn đến sự xuất sắc của chúng tôi và giúp chúng tôi tạo lập một đội quản lý tuyệt vời. Tôi thích nghĩ rằng Pixar có những thứ tốt nhất trong tất cả những nơi tôi từng làm việc. Một số người trong chúng tôi đã chơi với nhau vài thập niên, theo đuổi giấc mơ làm film hoạt hình vi tính, và chúng tôi vẫn có niềm vui làm việc cùng nhau tới ngày nay.

Chỉ tới khi Pixar gặp phải khủng hoảng trong quá trình sản xuất bộ phim Câu chuyện đồ chơi 2 thì quan niệm của tôi về cách cấu trúc và hoạt động một công ty sáng tạo bắt đầu mới vỡ ra. Năm 1996, khi chúng tôi đang sản xuất bộ phim thứ 2 Thế Giới Côn Trùng, chúng tôi mới bắt đầu làm tập 2 của Câu chuyện đồ chơi. Chúng tôi đã có đủ các lãnh đạo công nghệ để khởi động lần sản xuất thứ hai, nhưng hầu hết các lãnh đạo sáng tạo của chúng tôi - những người đã tạo ra Câu chuyện đồ chơi, bao gồm John - đạo diễn, kịch bản - Andrew Stanton; biên tập - Lee Unkrich, và Joe Ranft quá cố, người đứng đầu câu chuyện của bộ phim - lại đang làm việc trong bộ phim Thế Giới Côn Trùng. Vì vậy chúng tôi phải thành lập một nhóm người sáng tạo mới, chưa bao giờ đứng đầu quá trình sản xuất phim. Chúng tôi cảm thấy điều này cũng ổn. Suy cho cùng, John, Andrew, Lee và Joe cũng chưa bao giờ từng đúng đầu quá trình sản xuất phim hoạt hình dài trước Câu chuyện đồ chơi.

Disney, lúc đó đang phân phối và đồng tài trợ cho bộ phim của tôi, ban đầu khuyến khích chúng tôi làm Câu chuyện đồ chơi như là bộ phim chỉ bán để xem ở nhà và không phải chiếu trên rạp trước. Đây là mô hình của Disney để giữ các nhân vật trong các bộ phim thành công sống sót trong lòng khán giá, và kì vọng là cả chi phí và chất lượng sẽ đều thấp hơn. Tuy nhiên, chúng tôi sớm nhận ra rằng có hai tiêu chuẩn chất lượng trong cùng một hãng phim sẽ không tốt cho hình ảnh của chúng tôi, và Disney nhanh chóng đồng ý rằng phần sau cũng nên được chiếu rạp. Tuy nhiên, đội ngũ lãnh đạo sáng tạo vẫn như cũ, và chính nó lại trở thành vấn đề.

 

Trong giai đoạn đầu của việc làm phim, chúng tôi đã vẽ bản phân cảnh (phiên bản truyện tranh của câu chuyện) và sau đó biên tập chúng lại với nhau với các đoạn hội thoại và nhạc tạm thời. Chúng được gọi là làm reel (cậu chuyện sạch, xem xong có thể hiểu được câu chuyện). Phiên bản đầu tiên khá là thô, nhưng chúng giúp mọi người hiểu các vấn đề là gì, thứ tồn tại rất nhiều trong giai đoạn đầu của quá trình sản xuất. Sau đó chúng tôi lặp lại, và mỗi phiên bản thường trở nên tốt hơn. Trong trường hợp của Câu chuyện đồ chơi 2, chúng tôi có ý tưởng ban đầu hay về một câu chuyện, nhưng bản reel không tốt như yêu cầu cần có vào lúc bắt đầu làm hoạt hình, và chúng vẫn không cải thiện. Mọi chuyện còn tệ hơn khi đạo diễn và người sản xuất không hợp tác với nhau để vượt qua thách thức.

Cuối cùng Thế Giới Côn Trùng đã hoàn thành để John, Andrew, Lee và Joe có thời gian để kiểm soát lại vai trò lãnh đạo sáng tạo của Câu chuyện đồ chơi 2. Lúc đó chúng tôi chỉ còn 8 tuần để ra mắt bộ phim. Biết rằng tương lai của công ty phụ thuộc vào chúng, đoàn làm phim làm việc với tốc độ kinh khủng. Cuối cùng, với đội ngũ lãnh đạo mới, họ cũng thành công.

Làm sao John và nhóm của anh cứu bộ phim này? Vấn đề không phải là ý tưởng cốt lõi ban đầu, thứ họ giữ lại. Nhân vật chính, cậu búp bê cao bồi tên Woody, bị bắt bởi một người sưu tập đồ chơi có ý định chuyển cậu sang một bảo tàng đồ chơi ở Nhật Bản. Vào thời điểm kịch tính trong câu truyện, Woody phải quyết định liệu nên tới Nhật Bản hoặc cố trốn thoát để quay về với Andy, cậu chủ của mình. Bạn biết đấy, bởi vì đây là bộ phim đến từ Pixar và Disney, Woody cuối cùng sẽ quay trở lại với Andy. Và nếu bạn có thể dự đoán dễ dàng điều gì sẽ xảy ra, bạn sẽ không cảm thấy tính kịch tính gì của phim. Vì vậy thách thức đặt ra là phải làm khán giả tin rằng Woody có thể quyết định khác. Nhóm ban đầu không thể tìm ra cách làm điều đó thế nào.

John, Andrew, Lee, và Joe giải quyết vấn đề này bằng cách thêm một vài yếu tố để cho thấy những nỗi sợ mà đồ chơi có thể có mà con người cũng cảm thấy đồng cảm được. Ví dụ như cảnh họ tạo ra gọi là "câu chuyện của Jessie." Jessie là một búp bê cao bồi nữ, người sẽ bị chuyển đến Nhật Bản cùng với Woody. Cô muốn đi và cô giải thích tại sao cho Woody. Khán giả nghe câu chuyện của cô trong khung cảnh bài hát đầy cảm xúc "Khi cô ấy yêu tôi": Cô ấy đã từng là đồ chơi cưng của cô chủ bé nhỏ, nhưng rồi cô chủ cũng lớn lên và bỏ mặc cô. Thực tế là những đứa bé lớn lên, cuộc đời có đổi thay, và đôi khi bạn buộc phải bước tiếp. Bởi vì khán giả biết sự thật này, họ có thể thấy rằng Woody có một lựa chọn thực và đó là điều cuốn hút họ. Phải cần một đội hạng A để bổ sung những yếu tố như này làm câu chuyện có thể thành công.

 

 

Câu chuyện đồ chơi 2 ra mắt vô cùng tuyệt vời và thành công cả về mặt nghệ thuật lẫn thương mại - và nó là một giây phút quyết định cho Pixar. Nó dạy chúng tôi một bài học sâu sắc về vai trò của con người so với các ý tưởng: Nếu bạn đưa một ý tưởng hay cho một đội xoàng xĩnh, họ sẽ phá hỏng nó; nếu bạn đưa ý tưởng bình thường cho một đội tuyệt vời, họ hoặc sẽ sửa chữa nó hoặc nghĩ ra thứ gì đó tốt hơn.

Câu chuyện đồ chơi cũng dạy chúng tôi một bài học quan trọng khác: Phải có một tiêu chuẩn chất lượng duy nhất cho mỗi bộ phim chúng tôi sản xuất. Mọi người làm việc trong hãng phim lúc đó phải hi sinh bản thân rất nhiều để làm Câu chuyện đồ chơi 2 trở nên tốt hơn. Chúng tôi ngừng tất các hoạt động sản xuất phim khác. Chúng tôi đòi hỏi đội của mình làm việc quá sức, và rất nhiều người đã chịu đựng những chấn thương stress liên tục. Nhưng bằng việc từ chối sự tầm thường và chấp nhận chịu nhiều nỗi đau lớn và hi sinh cá nhân, chúng tôi đưa ra một thông điệp rõ ràng với tư cách cả một cộng đồng làm phim rằng việc sản xuất một vài bộ phim hay và một số bộ phim rởm là không thể chấp nhận được. Nhờ Câu chuyện đồ chơi 2, niềm tin rằng mọi thứ chúng tôi chạm vào đều cần phải xuất sắc đã trở nên thấm nhuần vào văn hóa của chúng tôi. Nó vượt ngoài bộ phim tới khâu sản xuất DVD, các phần phụ, các đồ chơi và các sản phẩm dành cho người tiêu dùng có liên quan tới các nhân vật của chúng tôi.

Tất nhiên, nhà điều hành nào ít nhất thì cũng hứa mồm tới khái niệm rằng họ cần phải có được những nhân viên tốt và nên đặt tiêu chuẩn cao. Nhưng bao nhiêu người hiểu được sự quan trọng của việc tạo ra một môi trường hỗ trợ những con người tài giỏi và khuyến khích các nhân viên hỗ trợ lẫn nhau để cái toàn thể sẽ lớn hơn nhiều tổng số của những phần tử hợp thành? Đó là thứ mà chúng tôi cố gắng đạt được. Hãy để tôi chia sẻ những gì mình đã học được tới giờ về cái gì sẽ giúp thành công.

 

Sức mạnh dành cho những người sáng tạo

 

Sức mạnh sáng tạo của 1 bộ phim phải nằm trong khả năng lãnh đạo sáng tạo của nhũng người làm ra nó. Mặc dù điều này nghe có vẻ hiển nhiên, tôi nghi rằng rất nhiều các công ty trong ngành phim và các ngành khác không hiểu được nó. Chúng tôi tin rằng một tầm nhìn sáng tạo thúc đẩy mỗi bộ phim đến từ một hoặc hai người và không phải đến từ các giám đốc điều hành công ty hay bộ phận phát triển. Triết lý của chúng tôi là: Bạn hãy tuyển những người sáng tạo vĩ đại, bạn đặt cược lớn vào họ, bạn cho họ sự linh động và hỗ trợ to lớn, và bạn cung cấp cho họ một môi trường mà họ có thể có được những phản hồi chân thật từ mọi người.

Sau Câu chuyện trò chơi 2 chúng tôi đã thay đổi sứ mệnh của bộ phận phát triển. Thay vì nghĩ ra những ý tưởng mới cho các bộ phim (vai trò của bộ phận này trong hầu hết các hãng phim), nhiệm vụ của bộ phận phát triển là tập hợp các nhóm ươm mầm nhỏ lại để giúp các đạo diễn gọt dũa ý tưởng của mình tới mức mà họ có thể thuyết phục John và các nhà làm phim thâm niên khác rằng ý tưởng đó có tiềm năng trở thành một bộ phim tuyệt vời.

Mỗi nhóm thường bao gồm một đạo diễn, một người viết kịch bản, một vài nghệ sĩ và một số người làm kịch bản phân cảnh. Mục tiêu của bộ phận phát triển là tìm ra những cá nhân sẽ làm việc hiệu quả cùng với nhau. Trong giai đoạn ươm mầm này, bạn không để đánh giá nhóm dựa vào sản phẩm họ sản xuất ra bởi vì chúng còn quá thô - còn rất nhiều vấn đề và các câu hỏi mở. Nhưng bạn có thể đánh giá liệu mức độ đa dạng trong nhóm có lành mạnh và liệu nhóm các đang giải quyết vấn đề và đang tiến bộ hay không. Cả các quản lý cấp cao và bộ phận phát triển đều chịu trách nhiệm giám sát xem các nhóm có đang hoạt động hiệu quả hay không.

Để nhấn mạng rằng một tầm nhìn sáng tạo là điều quan trọng nhất, chúng tôi khẳng định rằng mình là "nhà làm phim dẫn đầu." Thực tế thì có hai người lãnh đạo: người đạo diễn và nhà sản xuất. Họ tạo nên một mối liên kết mạnh. Họ không chỉ cố gắng để làm nên một bộ phim tốt mà còn phải hoạt động trong giới hạn thời gian, ngân sách, và nhân lực. (Những nghệ sĩ giỏi hiểu được giá trị của sự giới hạn.) Trong quá trình sản xuất, chúng tôi để các quyết định vận hành cho những người đứng đầu của bộ phim và chúng tôi không cố phán xét họ sau khi mọi chuyện đã rồi hoặc cố quản lý họ.

Thực ra, kể cả khi quá trình sản xuất gặp vấn đề, chúng tôi sẽ làm mọi thứ có thể để cung cấp sự hỗ trợ mà không phá hủy uy quyền của họ. Một cách để làm thế là tạo điều kiện cho người đạo diễn nhận được sự giúp đỡ từ "quỹ não bộ sáng tạo" của những người làm phim. (Nhóm này chính là một trụ cột trong quá trình ngang hàng đặc trưng của chúng tôi khi làm một bộ phim - một chủ đề rất quan trọng mà tôi sẽ quay lại.) Nếu những lời khuyên này chưa đủ, đôi khi chúng tôi sẽ cung cấp thêm sự hỗ trợ vào quá trình sản xuất - như một người viết kịch bản hoặc đồng đạo diễn - để cung cấp những kĩ năng cụ thể hoặc cải thiện sự năng động sáng tạo vào sự lãnh đạo sáng tạo của bộ phim.


Người đạo diễn cần phải có phẩm chất gì để trở thành một người lãnh đạo thành công trong môi trường như này? Tất nhiên, các đạo diễn của chúng tôi phải là bậc thầy, biết cách kể một câu chuyện để nó truyền tải được dưới dạng một bộ phim. Nó có nghĩa là họ buộc phải có một tầm nhìn thống nhất - thứ sẽ tạo ra sự mạch lạc cho hàng nghìn ý tưởng trong một bộ phim - và họ phải có khả năng biến tầm nhìn đó thành những đường hướng rõ ràng mà các nhân viên có thể áp dụng. Họ phải giúp các nhân viên thành công bằng cách cho họ tất cả những thông tin họ cần để làm công việc một cách đúng đắn mà không phải nói cho họ cách làm thế nào. Mỗi người trong một bộ phim nên được cho phép tự làm chủ sáng tạo các cộng việc thậm chí là nhỏ nhất.


Người đạo diễn tốt không chỉ sở hữu những kĩ năng phân tích mạnh mà còn cần phải tận dựng sức mạnh phân tích và kinh nghiệm sống của các thành viên khác. Họ cần là người có kĩ năng lắng nghe tuyệt vời và cố gắng để hiểu ngụ ý đằng sau mỗi đề xuất của nhân viên. Họ đánh giá cao mọi đóng góp, bất kể nó đến từ đâu hay của ai, và sử dụng những ý tưởng tốt nhất.

 

 

Một văn hóa ngang hàng

 


Cách mọi người ở mọi cấp độ hỗ trợ lẫn nhau trong Pixar là thứ cực kì quan trọng, và đôi khi chính là thứ tách biệt chúng tôi khỏi các hãng phim khác. Mọi người đều cố gắng hết sức mình để giúp những người khác hoàn thành công việc tốt nhất. Họ thực sự cảm thấy rằng mình vì mọi người, và mọi người vì mình. Không có gì minh chứng điều này rõ hơn quỹ não bộ sáng tạo và quá trình đánh giá hàng ngày của chúng tôi.


Quỹ não bộ


Nhóm này bao gồm John và 8 đạo diễn khác (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom, và Brad Lewis). Khi một đạo diễn và người sản xuất cảm thấy cần hỗ trợ, họ triệu tập nhóm lại (và bất cứ ai nghĩ rằng họ cho rằng sẽ có giá trị) và cho mọi người biết phiên bản hiện tại của công việc đang tiến hành. Sau đó sẽ là hai tiếng đồng hồ thảo luận qua lại linh động, tất cả đều về chuyện làm sao để làm bộ phim tốt hơn. Không có cái tôi ở đây. Không một ai cố để tỏ ra xã giao. Cuộc họp này chạy được bởi vì tất cả những người tham gia phải tin và tôn trọng lẫn nhau. Họ biết rằng sẽ tốt hơn nếu học hỏi vấn đề từ những đồng nghiệp khi vẫn còn thời gian để sửa chữa nó hơn là từ những khán giả khi mọi chuyện đã quá muộn. Sức mạnh giải quyết vấn đề của nhóm này vô cùng mạnh mẽ và đầy cảm hứng khi bạn quan sát họ.

 

1 buổi braintrust


Sau một buổi họp, việc có nên nghe theo lời khuyên hay không sẽ tùy thuộc vào người đạo diễn phim và đội của họ; không có chỉ thị ở đây, và quỹ não bộ cũng không có uy quyền gì. Sự năng động này cực kì quan trọng. Nó giải phóng các thành viên trong cuộc họp, để họ có thể đưa những ý kiến chuyên gia thẳng thắn của mình, và nó giải phóng người đạo diễn để họ có thể thực sự tìm kiếm sự giúp đỡ và cân nhắc những lời khuyên.

Chúng tôi cũng cần một khoảng thời gian mới nhận ra điều này. Khi chúng tôi cố xuất khẩu mô hình quỹ não bộ cho mảng kĩ thuật, ban đầu nó không chạy được. Cuối cùng, tôi nhận ra tại sao: Chúng tôi đã cho nhóm đánh giá một chút uy quyền. Ngay khi chúng tôi nói, "Cuộc họp này đơn thuần chỉ là đưa ra ý kiến đóng góp cho nhau," quá trình họp mới thay đổi, và sự hiệu quả của những buổi đánh giá mới cải thiện đáng kể.

Sự tích của quỹ não bộ sáng tạo bắt nguồn từ bộ phim Câu chuyện đồ chơi. Trong một lần khủng hoảng khi làm bộ phim này, một mối quan hệ đặc biệt đã phát triển giữa John, Andrew, Lee, và Joe, những người có những kĩ năng siêu việt và có thể bổ sung cho nhau. Bởi vì họ tin tưởng lẫn nhau, họ có thể có những cuộc thảo luận rất căng thẳng và nóng bỏng; họ luôn biết rằng niềm đam mê đó là dành cho bộ phim, chứ không phải có chuyện tư thù. Theo thời gian, những người từ trong và ngoài leo lên cấp đạo diễn, quỹ não bộ đã mở rộng như ngày nay: một cộng đồng của những bậc thầy làm phim đến với nhau khi cần sự giúp đỡ.


Nhật báo


Thói quen làm việc cùng nhau như những người ngang hàng là điểm cốt lõi trong văn hóa của chúng tôi, và nó không chỉ giới hạn trong các đạo diễn và người sản xuất. Một ví dụ là những đánh giá hàng ngày, hay "nhật báo", một quá trình cho đi và nhận lại những đóng góp liên tục theo một cách tích cực dựa trên những gì mà John quan sát tại Disney và Industrial Light & Magic (ILM), công ty về hiệu ứng đặc biệt của hãng Lucasfilm.

Tại Disey, chỉ một nhóm nhỏ cao cấp sẽ trông chừng những công việc làm phim hoạt hình hàng ngày. Dennis Muren, người giám sát kỹ xảo huyền thoại của công ty ILM, đã mở rộng sự tham gia cho toàn bộ nhóm làm hiệu ứng đặc biệt của ông. (John, người tham gia nhóm máy tính của tôi tại Lucasfilm sau khi rời Disney, tham gia vào những buổi họp này trong khi chúng tôi đang tạo ra những hiệu ứng hoạt hình bằng máy tính cho bộ phim Sherlock Holmes trẻ tuổi.)

Khi chúng tôi xây dựng đội hoạt hình cho Câu chuyện đồ chơi những năm thập niên 90, John đã sử dụng những gì anh đã học từ Disney và ILM để phát triển quá trình đánh giá hàng ngày của chúng tôi. Mọi người giới thiệu sản phẩm ở trạng thái chưa hoàn thành tới toàn bộ đội hoạt hình, và mặc dù đạo diễn sẽ là người quyết định, mọi người đều được khuyến khích để góp ý.

Việc này có một vài lợi ích như sau. Đầu tiên, một khi mọi người bỏ qua được sự xấu hổ khi giới thiệu sản phẩm vẫn chưa hoàn tất của họ, họ trở nên sáng tạo hơn. Thứ hai, đạo diễn hay những giám đốc sáng tạo dẫn dắt quá trình đánh giá có thể truyền thông những điểm quan trọng tới toàn bộ đội cùng một lúc. Thứ ba, mọi người có thể học hỏi và truyền cảm hứng cho nhau. Cuối cùng, sẽ không có những bất ngờ khi kết thúc: Bạn hoàn thành, nghĩa là bạn đã xong việc. Khao khát to lớn muốn làm sản phẩm của mình "thật tốt" của mọi người trước khi họ giới thiệu nó cho người khác sẽ làm gia tăng khả năng phiên bản cuối cùng sẽ lại không phải những gì mà người đạo diễn muốn. Quá trình "nhật báo" này sẽ tránh được những nỗ lực lãng phí đó.


Công nghệ + Nghệ thuật = Phép màu


Khiến mọi người thuộc các chuyên môn khác nhau đối xử lẫn nhau như những người ngang hàng cũng quan trọng ngang với việc làm thế với những người thuộc cùng một bộ phận. Nhưng chuyện đầu tiên khó hơn nhiều. Các rào cản gồm có những cấu trúc giai cấp tự nhiên nảy sinh trong các tổ chức: Sẽ luôn có một bộ phận tự nhìn mình và được người khác nhìn nhận là thứ mà tổ chức coi là quan trọng nhất. Thậm chí có cả những ngôn ngữ khác nhau được nói bởi các bộ phận khác nhau và còn có sự tách biệt về mặt không gian giữa các phòng ban. Trong một doanh nghiệp sáng tạo như chúng tôi, những rào cản này sẽ là những chướng ngại cho việc tạo ra những tác phẩm lớn, vì vậy chúng tôi phải làm mọi thứ mình cần để gỡ bỏ chúng.

Walt Disney hiểu điều này. Ông tin rằng khi sự thay đổi liên tục, hay tái sáng tạo, là chuẩn mực trong một tổ chức, và công nghệ với nghệ thuật đi song hành với nhau, những điều kì diệu sẽ xảy ra. Rất nhiều người đã nhìn lại những ngày mới thành lập của Disney và nói rằng, "Hãy nhìn vào những nghệ sĩ kia kìa!" Họ không chú ý đến những sáng tạo về công nghệ của ông. Nhưng ông là người đầu tiên đem âm thanh, màu sắc trong phim hoạt hình, người đầu tiên kết hợp giữa hoạt hình với người, động vật thật, người đầu tiên ứng dụng kỹ thuật in chụp khổ trong sản xuất phim hoạt hình. Ông luôn luôn bị kích thích bởi khoa học và công nghệ.

Tại Pixar, chúng tôi tin vào sự giao thoa giữa nghệ thuật và công nghệ và luôn luôn cố gắng sử dụng công nghệ tốt hơn trong mỗi giai đoạn sản xuất. John đã nghĩ ra câu nói để diễn tả sự kết hợp này: "Công nghệ truyền cảm hứng cho nghệ thuật, và nghệ thuật lại thách thức công nghệ." Đối với chúng tôi, đây không chỉ là những lời nói suông; chúng là châm ngôn phải được thực thi và phải liên tục được nâng cao. Mặc dù chúng tôi là những người đạo diễn và nhà sản xuất lãnh đạo theo nguyên tắc trọng người tài, nghĩa là ghi nhận rằng tài năng không phải được phân phát công bằng cho mọi người, chúng tôi tuân thủ theo những nguyên tắc sau đây:

Mọi người phải có tự do để giao tiếp với bất kì ai

Điều này có nghĩa là ghi nhân rằng cấp bậc ra quyết định và cấu trúc truyền thông trong một tổ chức là hai thứ khác biệt. Những thành viên trong bất kì ban nào nên được tiếp cận bất kì ai trong các ban khác để giải quyết vấn đề mà không phải đi qua những kênh "chính thống". Điều này cũng có nghĩa là các quản lý cần học được rằng họ không phải luôn luôn là người đầu tiên biết mọi chuyện dưới trướng của mình; và nếu họ có đi họp và bị bất ngờ thì đó là chuyện bình thường.

Động lực mong muốn kiểm soát quá trình này có thể hiểu được xét về bản chất phức tạp trong khi làm phim, nhưng các vấn đề, về bản chất hầu hết là không nhìn trước được. Cách hiệu quả nhất để đối phó với hàng loạt các vấn đề là hãy tin mọi người sẽ giải quyết khó khăn trực tiếp với những người khác mà không phải xin phép.


Mọi người phải được an toàn khi đưa ra ý tưởng


Chúng ta luôn luôn trình bày cả những sản phẩm chưa hoàn thành cho nội bộ công ty. Chúng tôi cố để phân bổ linh hoạt mọi người để đảm bảo sẽ luôn có những góc nhìn mới, và mọi người trong công ty, bất kể bộ phận hay vị trí là gì, có thể thử những công việc mới. Chúng tôi cùng nỗ lực để mọi người có thể phê phán một cách an toàn bằng việc mời mọi người tham dự những buổi diễn thuyết hay gửi email tới các lãnh đạo sáng tạo để nói rõ thứ gì họ thích, không thích và tại sao. Chúng tôi phải bắt nhịp với những sáng tạo đang diễn ra trong cộng đồng học thuật.

Chúng tôi cực kì khuyến khích các nghệ sĩ kĩ thuật của mình công bố nghiên cứu của họ và tham gia và các hội nghị trong ngành. Công bố có thể nghĩa là cho đi các ý tưởng, nhưng nó giúp chúng tôi kết nối với cộng đồng học thuật. Chính quan hệ này có giá trị hơn nhiều bất kì ý tưởng nào mà chúng tôi có thể đã tiết lộ ra ngoài: Nó giúp chúng tôi thu hút tài năng xuất chúng và khẳng định lý tưởng trong cả công ty rằng con người quan trọng nhiều hơn ý tưởng.

Chúng tôi cố đập vỡ những bức từng giữa các phòng ban theo một số cách. Ví dụ như tập hợp các khóa học mà công ty cung cấp, thứ chúng tôi gọi là Đại học Pixar. Nó phụ trách việc đào tạo và đào tạo chéo nhân lực khi các nhân viên cần phát triển sự nghiệp. Nhưng trường này cũng cung cấp một loạt các lớp học tự chọn khác - rất nhiều trong số đó tôi cũng đã tham gia - cung cấp cho mọi nhân viên có các chuyên môn khác nhau cơ hội để hòa nhập và trân trọng những gì người khác làm. Một số khóa như (viết kịch bản, vẽ, và điêu khắc) thì liên quan trực tiếp đến ngành của chúng tôi; một số khác như (Pilates và yoga) thì không. Trong lớp điêu khắc sẽ có những kẻ hoàn toàn nghiệp dư cũng như những nhà điêu khắc hàng đầu thế giới muốn tôi luyện kĩ năng của mình. Đại học Pixar giúp củng cố tư duy rằng chúng ta đều đang học hỏi và việc học cùng nhau cũng rất vui vẻ

Tòa nhà của chúng tôi, một tác phẩm của Steve Job, là một cách khác để chúng tôi cố kéo mọi người từ các phòng ban khác để tương tác. Hầu hết các tòa được thiết kế theo mục đích chức năng, nhưng tòa của tôi được cấu trúc để tối đa những cuộc gặp gỡ vô tình. Ở giữa của nó là một atrium (sân trước) lớn, bao gồm cà phê, phòng họp, phòng vệ sinh và hộp thư. Vì thế, mọi người đều có lý do để đi qua đó nhiều lần trong một ngày làm việc. Thật khó để miêu tả giá trị cỡ nào cũng những lần gặp gỡ vô tình này.


Ở nguyên trên đường ray


Quan sát sự thịnh suy của các công ty máy tính trong sự nghiệp đã ảnh hưởng rất mạnh đến tôi. Rất nhiều các công ty đã tập hợp được những nhóm người kiệt suất để tạo ra các sản phẩm tuyệt vời. Họ có những kĩ sư tốt nhất, đáp ứng được các nhu cầu của khác hàng, tiếp cận các công nghệ mới, và có những quản lý giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, rất nhiều các quyết định trong thời kì đỉnh cao của họ lại sai hướng kinh khủng, và họ lụi bài dần. Làm sao những người thông minh như thế lại hoàn toàn bỏ lỡ những điểm cực kì quan trọng cho sự sống còn của họ? Tôi còn nhớ tự hỏi mình hơn một lần: "Nếu chúng tôi cũng thành công như thế, chúng tôi có mù lòa như thế hay không?"

Rất nhiều người tôi biết trong những công ty thất bại này đã không chịu suy tư cho lắm. Khi Pixar trở thành một công ty độc lập, tôi thề chúng tôi sẽ khác biệt. Tôi nhận ra rằng sẽ cực khó cho một tổ chức để tự phân tích chính mình. Thật không thoải mái và rất khó để tự mình trở nên khách quan. Hai thách thức quản lý khó khăn nhất gặp phải khi công ty bạn thành công đó là chiến đấu sự tự mãn một cách hệ thống và lật tẩy các vấn đề.

Các giá trị rõ ràng, liên tục giao tiếp, họp rút kinh nghiệm nhiều lần, và thường xuyên "bơm" những người ngoài vào để thách thức hiện trạng đều không đủ. Lãnh đạo mạnh cũng vô cùng quan trọng - để đảm bảo mọi người không nói mồm tới các giá trị, bỏ lơ quá trình giao tiếp, thao túng các qui trình, và tự động hạ thấp những quan sát và các đề xuất của những người mới đến. Đây là ví dụ của những gì tôi làm:

Cuộc họp rút kinh nghiệm


Lần đầu tiên chúng tôi thử - ở cuối bộ phim Thế Giới Côn Trùng- khá thành công. Nhưng sự thành công của các lần tiếp theo thì dao động rất lớn. Điều này làm tôi phải suy tư cách làm chúng hiệu quả hơn. Một thứ tôi khám phá ra là mặc dù mọi người học được nhiều từ họp rút kinh nghiệm, họ không thích làm điều đó. Các lãnh đạo thường muốn tận dụng dịp này để khen ngợi những thành viên trong nhóm của mình. Mọi người nói chung sẽ thích nói về những gì đã làm tốt, hơn là những gì đã làm sai. Sau khi dành vài năm vào một bộ phim, mọi người chỉ muốn bước tiếp. Nếu để mặc, mọi người sẽ cố thay đổi hệ thống để tránh đối đầu những sự khó chịu.

Có một vài kĩ thuật đơn giản để vượt qua những vấn đề này. Một là cố gắng thay đổi cách bạn tổ chức cuộc họp rút kinh nghiệm. Theo định nghĩa, các buổi này sẽ nói về những bài học đã học được, vì vậy nếu bạn lặp lại cùng format, bạn thường sẽ có được những bài học giống nhau, điều sẽ không hiệu quả. Một cách khác là hỏi mỗi nhóm liệt kê 5 thứ top đầu họ sẽ muốn làm lại và 5 thứ họ sẽ không muốn làm. Sự cân bằng giữa tích cực và tiêu cực sẽ làm cuộc họp trở thành một môi trường an toàn hơn.

Trong bất kì dịp nào, hãy sử dụng rất nhiều dữ liệu trong quá trình đánh giá. Bởi vì chúng tôi là một tổ chức sáng tạo, mọi người thường ngầm định rằng hầu hết những gì chúng tôi làm không đo đạc hay phân tích được. Nhưng điều này là sai. Hầu hết các quá trình của chúng tôi liên quan tới các hoạt động và đầu ra có thể định lượng hóa.

Chúng tôi theo dõi tiến độ của những thứ đang hoạt động, tần suất một số công việc phải được làm lại là bao nhiêu, liệu một phần công việc đã xong hoàn toàn hay không khi nó được chuyển sang một phòng khác, và vân vân. Dữ liệu có thể cho thấy sự việc ở góc độ trung lập, thứ có thể thúc đẩy các cuộc thảo luận và thách thức những giả định sinh ra từ ấn tượng chủ quan.


Máu mới

Các tổ chức thành công phải đối mặt với hai thách thức khi đem người mới vào với những quan điểm khác lạ. Thứ nhất là hội chứng nổi tiếng không được-phát minh-ở đây. Thứ hai là hội chứng nỗi sợ hãi-của tổ chức (một vấn đề với những nhân viên mới được tuyển dụng) thường bị bỏ qua.

Cái đầu tiên thì không phải vấn đề cho chúng tôi, ơn chúa, bởi vì chúng tôi có một văn hóa mở: vì chúng tôi luôn luôn chấp nhận thay đổi nên những người mới không có gì quá đe dọa. Một số người từ bên ngoài nổi tiếng có tác động lớn lên chúng tôi (về mặt các ý tưởng tuyệt vời mà họ giới thiệu và những người giỏi mà họ kéo về) được chấp nhận dễ dàng. Họ gồm có Brad Bird, người chỉ đạo Gia đình siêu nhân và Chú chuột đầu bếp; Jim Morris, người đứng đầu công ty IL&M nhiều năm trời trước khi gia nhập Pixar, và là nhà sản xuất của phim WALL-E và phó tổng giám đốc sản xuất; và Richard Hollander, cựu giám đốc của công ty kỹ xảo Rhythm & Hues, người dẫn đầu nỗ lực cải thiện quá tình sản xuất của chúng tôi.

Vấn đề lớn hơn của chúng tôi là việc làm cho những người mới tuyển có sự tự tin để lên tiếng. Để khắc phục điều này, tôi đã thiết lập thói quen nói về những sai lầm chúng tôi đã phạm phải và những bài học đã thu được trong những buổi định hướng cho người mới. Ý đồ của tôi là thuyết phục họ rằng chúng tôi vẫn chưa khám phá ra mọi thứ và muốn mọi người đặt câu hỏi tại sao chúng tôi lại đang làm những mà theo họ không có ý nghĩa lắm. Chúng tôi không muốn mọi người ngầm định rằng bởi vì chúng tôi thành công, nên mọi thứ chúng tôi làm đều đã đúng.

Trong 20 năm, tôi đã theo đuổi ước mơ tạo ra một bộ phim hoạt hình vi tính đầu tiên. Thành thật mà nói, sau khi đã đạt được mục tiêu đó - khi chúng tôi hoàn thành Câu chuyện đồ chơi - tôi có chút lạc lối. Nhưng sau đó tôi nhận ra thứ thú vị nhất tôi đã làm được là giúp tạo ra một môi trường độc nhất vô nhị để bộ phim đó có thể được sinh ra. Mục tiêu mới của tôi, cùng với John, trở thành xây dựng một hãng phim có chiều sâu, có sức mạnh và sẽ tiếp tục tìm kiếm những chân lý để bảo vệ sự hợp lưu của những nguồn lực cần thiết để tạo ra phép màu.

Trong hai năm kể từ khi Pixar hợp nhất với Disney, chúng tôi đã có may mắn lớn để mở rộng mục tiêu đó sang việc vực dậy mảng hoạt hình của Disney. Tôi cảm thấy cực kì thoả mãn khi nhìn thấy những nguyên tắc và cách tiếp cận mình từng phát triển ở Pixar đã biến đổi hãng phim này. Nhưng bài kiểm tra cuối cùng để xem John và tôi đã đạt được mục tiêu trên là liệu Pixar và Disney vẫn sẽ tiếp tục sản xuất những bộ phim hoạt hình chạm tới nền văn hóa thế giới một cách tích cực, sau khi 2 chúng tôi, và những người bạn của mình đã cùng thành lập và xây dựng Pixar đã ra đi.

 Trạm Đọc (Read Statation)

Theo Harvard Business Review