Chúng ta thường có cái nhìn hạn hẹp về bản chất của một nhà lãnh đạo bởi vì chúng ta nhìn người lãnh đạo trong khuôn khổ thứ bậc của tổ chức và mức độ quyền lực dựa trên chức vụ của họ.

Tôi thiên về phương pháp lãnh đạo bao quát hơn và toàn diện hơn, trong đó nhà lãnh đạo trao quyền cho các nhân viên chủ động tham gia và góp phần tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức. Tôi rất thích định nghĩa của chuyên gia marketing kiêm blogger nổi tiếng Seth Godin: “Các nhà lãnh đạo tạo điều kiện để người khác chọn cách hành động khác đi. Người ta tự nguyện đưa ra lựa chọn đó vì họ nhìn thấy những bối cảnh mới, những cơ hội mới và những phương pháp mới. Bạn không thể ép người khác thay đổi, nhưng bạn có thể tạo ra một môi trường khiến họ chủ động đổi mới”.

Với quan điểm tương tự, Tiến sĩ Brené Brown, một nhà nghiên cứu kiêm tác giả sách, định nghĩa một nhà lãnh đạo là “bất kỳ ai chịu trách nhiệm khám phá tiềm năng của các cá nhân và các quy trình trong một tổ chức, đồng thời có đủ can đảm để phát triển tiềm năng đó”.

Đối với tôi, lãnh đạo là những người giúp định hình mục tiêu của tập thể và dung hòa các cá nhân trong tập thể nhằm đạt được mục tiêu đó. Họ làm công việc này bằng cách giúp tất cả các thành viên trong nhóm phát huy được ưu thế của mình, nhờ vậy mà cả nhóm đều có thể đóng góp hết khả năng và được ghi nhận công lao trong quá trình hướng tới các mục tiêu chung.

Nói cách khác, việc có cấp dưới khiến bạn trở thành một người nắm quyền quản lý hoặc quyền lãnh đạo, nhưng việc đó không tự động biến bạn thành một người có khả năng lãnh đạo!

Trong suốt thời gian làm việc ở các công ty, tôi đã thấy những nhà lãnh đạo tuyệt vời dũng cảm đứng lên và lãnh đạo bằng thiện ý. Họ đưa ra những quyết định cứng rắn khi cần thiết, họ đặt nhu cầu của tập thể lên trên nhu cầu bản thân và họ chủ động giúp từng thành viên trong nhóm phát triển bản thân để phát huy hết tiềm năng và đạt được mục tiêu mong muốn. Tuy nhiên, mỗi nhà lãnh đạo như vậy đều có những cách lãnh đạo rất khác nhau. 

Ai cũng có nhu cầu được tôn trọng cũng như được đánh giá cao và ai cũng xứng đáng được đáp ứng nhu cầu đó, nhưng ngoài ra người ta còn có những sở thích khác biệt. Một số người thích được lãnh đạo cung cấp những hướng dẫn chiến lược; số khác thích cấp trên đưa ra những chỉ đạo rõ ràng hơn; trong khi có những người lại thích kiểu sếp cho phép cấp dưới tự do hành động. Tất cả chúng ta đều là những cá nhân độc đáo với kinh nghiệm, văn hóa, trình độ kỹ năng đặc điểm tính cách, mức độ nhận thức và mức độ thể hiện bản thân hết sức đa dạng. Do đó, những động cơ thúc đẩy bạn có thể không gây được ấn tượng với tôi (hoặc đồng nghiệp của bạn).

Phương pháp lãnh đạo cũng cần linh hoạt tùy theo hoàn cảnh, nghĩa là với những môi trường và thách thức khác nhau thì cần đưa ra những chiến lược khác nhau để giúp mọi người phát huy năng lực tốt nhất của họ. Đó là lý do chúng ta phải duy trì tư duy cởi mở khi đi sâu hơn vào các phần tiếp theo trong quyển sách này. 

Một học thuyết về quản trị được công bố gần đây đã thừa nhận rằng vai trò của “người quản lý” và “nhà lãnh đạo" truyền thống đang dần biến mất. Cơ sở lý luận của học thuyết này cho rằng khi các tổ chức chuyển sang cơ cấu ngày càng phẳng hơn và áp dụng các phương pháp làm việc linh hoạt hơn thì nhu cầu về các vị trí quản lý hay lãnh đạo chuyên biệt dần giảm xuống.

*Cơ cấu tổ chức phẳng: thường được gọi là cơ cấu theo chiều ngang hoặc phi tập trung, là một cách tổ chức công ty theo kiểu có ít hoặc không có cấp quản lý cấp trung. Nói một cách đơn giản hơn, cơ cấu tổ chức này giống như một công ty có rất ít hoặc không có người sếp nào ở giữa nhân viên và những người ra quyết định cấp cao. Hình thức tổ chức công ty theo cấu trúc phẳng còn được gọi là tổ chức tự quản lý.

Giáo sư Ethan Bernstein của Đại học Harvard và các đồng nghiệp của ông viết: “Trong các tổ chức tự quản lý, quyền lãnh đạo được phân bổ giữa các vai trò khác nhau thay vì tập trung vào các cá nhân cụ thể (người ta thường giữ nhiều vai trò khác nhau trong các đội nhóm khác nhau). Trách nhiệm lãnh đạo sẽ thay đổi khi công việc thay đổi và khi các đội nhóm tạo ra cũng như xác định các vai trò mới”.

Chắc chắn là điều đó tạo ra một môi trường linh hoạt hơn cho việc lãnh đạo. Nhưng dù linh hoạt đến đâu thì cơ cấu tổ chức vẫn có một số yếu tố phân cấp, quy trình, tiêu chí ra quyết định, cách đánh giá hiệu suất và các quy tắc xoay quanh chuyện ai sẽ làm việc gì. Các nhân viên vẫn phải báo cáo cho một ai đó trong một nhóm nào đó.

Ở một góc nhìn khác, khi làm việc trong một cơ cấu tổ chức phẳng, bạn không còn dựa vào các quy tắc và cách tổ chức cứng nhắc để hoàn thành công việc, thế nên bạn cần phải dựa vào sự kết nối, sức ảnh hưởng và mục đích của mình. Để thành công bạn cần tất cả các kế hoạch tác chiến và thực hiện đúng vai trò của họ chứ không mù quáng xung trận mà không biết đồng đội của mình đang làm gì. 

Do đó, trong thế giới công sở mới mẻ này, dù sếp và đồng nghiệp của một người liên tục thay đổi khi họ nắm giữ vai trò khác nhau trong các đội nhóm khác nhau, người ta vẫn có nhu cầu phân chia trách nhiệm rõ ràng, xây dựng động lực tập thể mạnh mẽ, mở rộng kết nối cá nhân và hình thành các mối quan hệ tích cực.

Hiếm có người sếp nào khiêm tốn đến mức thừa nhận rằng họ đạt được vị trí lãnh đạo của mình nhờ may mắn. Thường thì họ sẽ cho rằng đó là do họ thông minh, chăm chỉ và có nhiều kỹ năng khác. 

Rất nhiều nhà lãnh đạo thật sự sở hữu tất cả những phẩm chất và kỹ năng đó, thậm chí còn nhiều hơn thế nữa, nhưng đó không phải điều kiện tiên quyết giúp họ được làm lãnh đạo. Nếu bạn có nền tảng nhất định và bạn thể hiện được một số đặc điểm tính cách cần thiết thì bạn sẽ có nhiều khả năng vươn lên vị trí lãnh đạo. Những đặc điểm tính cách đó bao gồm hướng ngoại, tự tin, năng động và quyết đoán. 

Một phân tích của Giáo sư Timothy Judge thuộc Đại học Notre Dame về mô hình “Big Five” (gồm năm yếu tố tính cách là cởi mở, dễ chịu, tận tâm, hướng ngoại và nhạy cảm) đã chỉ ra rằng tính hướng ngoại đi kèm với sự tận tâm chính la hai đặc điểm dự báo mạnh mẽ nhất về tố chất lãnh đạo của một người, còn tính dễ chịu là đặc ddiemr tí gắn liền với vai trò lãnh đạo nhất. 

Nhà tâm lý học kiêm chuyên gia nghiên cứu về hành vi đưa ra quyết định Daniel Kahneman đã nhận thấy người ta kỳ vọng mạnh mẽ rằng các nhà lãnh đạo là người có tính quyết đoán và hành động nhanh chóng. Ông viết: “Chúng ta tha thiết muốn được lãnh đạo bởi những người biết rõ họ đang làm gì và những người không phải suy nghĩ quá nhiều về việc họ đang làm”.

Khi nhìn vào các số liệu thống kê liên quan đến các vị trí lãnh đạo và sự đa dạng giữa tất cả các yếu tố trong đó – bao gồm tuổi tác, sắc tộc, giới tính và nền tảng – chúng ta thường thấy hình mẫu lãnh đạo tuân theo một mô hình đặc điểm nhất định. Tuy nhiên, không có gì đảm bảo một người thể hiện đầy đủ những đặc điểm đó chắc chắn sẽ trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc hay kém cỏi. Người ta có thể bẩm sinh sở hữu một số đặc điểm tính cách khiến họ dễ dàng vươn đến vị trí lãnh đạo hơn, nhưng việc trở thành một nhà lãnh đạo giỏi lại là một kỹ năng có thể được phát triển thông qua học tập.

Nếu bạn đang làm việc với một người sếp tồi, bạn đang quản lý một người sếp tồi hoặc chính bản thân bạn là một người sếp tồi thì tin tốt lành là bạn có thể thay đổi điều đó.

Chúng ta nói rằng chúng ta muốn có các nhà lãnh đạo biết chia sẻ về bản thân và cảm giác của họ, thế nhưng chúng ta lại không muốn họ chia sẻ quá mức hoặc là người quá dễ bị tổn thương. Chúng ta nói rằng chúng ta muốn nuôi dưỡng môi trường làm việc nơi mọi người có thể bày tỏ cảm xúc và bộc lộ con người thật của họ, thế nhưng chúng ta lại không thoải mái nếu nhìn thấy người khác khóc lóc hoặc quá xúc động ở nơi làm việc. Chúng ta kỳ vọng các nhà lãnh đạo phải biết tiết chế bản thân để chúng ta có thể tránh được những cuộc trò chuyện khó khăn và đầy cảm xúc. Chúng ta quả là những vị khán thính giả khó chiều!

Để thành công trong công việc, nghĩa là để thiết lập được các mối quan hệ bền chặt và tích cực, bạn phải biết khai thác và sử dụng cảm xúc của mình. Chẳng có cách nào khác đâu! Hãy nhớ rằng chúng ta là con người, và đã là con người thì phải có cảm xúc. Vì nếu không có cảm xúc thì chúng ta không thể kết nối và xây dựng các mối quan hệ được. 

“Để trở thành một lãnh đạo giỏi hoặc một nhân viên tốt, bạn phải biết tương tác với người khác, và bạn không thể tương tác hiệu quả mà không có cảm xúc hay tình cảm.”

Chúng ta tin rằng mình có khả năng đánh giá rất chính xác về người khác - về con người họ, về ý định, niềm tin cùng khả năng của họ và về suy nghĩ mà họ dành cho chúng ta.

Chúng ta cũng cho rằng mình có khả năng tự đánh giá bản thân vô cùng sáng suốt nữa.

Nhưng sự thật là chúng ta không có khả năng đó.

Tất cả chúng ta đều có những lối mòn tư duy và thói quen hành xử thâm căn cố đế mà chúng ta đã tích lũy trong nhiều năm thông qua trải nghiệm cá nhân. Những trải nghiệm này tạo ra các nhận định chủ quan và các kỳ vọng về cách mọi chuyện diễn ra cũng như về con người chúng ta. Điều này được thể hiện qua những kỳ vọng mà chúng ta dành cho các thành viên thuộc đội nhóm của mình, các đồng nghiệp lẫn sếp mình, và qua nỗi thất vọng của chúng ta khi họ không đáp ứng được những kỳ vọng ấy. Thách thức nằm ở chỗ những kỳ vọng của chúng ta rất có thể không giống với kỳ vọng của người khác, và điều này có thể dẫn đến xung đột cũng như hiểu lầm. 

Mỗi người trong chúng ta đều thích coi mình là một người tốt, tuy nhiên, các nghiên cứu tâm lý học (chẳng hạn như thí nghiệm Milgram và thí nghiệm nhà tù Stanford) và vô số các sự kiện thực tế đã chứng minh rằng tất cả chúng ta đều sở hữu khả năng biến người khác thành kẻ vô nhân tính. Chúng ta vội vã phân chia con người ra hai nhóm “chúng ta” và “họ”, rồi chúng ta bị hút về phía những người mà chúng ta cho là “giống với chúng ta” theo một cách hết sức tự nhiên, vì điều đó làm chúng ta cảm thấy thoải mái. Hậu quả là khi một mối quan hệ ở nơi làm việc gặp trục trặc hoặc đổ vỡ, chúng ta có thể vội vàng phán xét và đổ lỗi cho nhóm người “không giống chúng ta”, đặc biệt là những người bị gắn mác “sếp tồi”.

Tuy nhiên, mọi chuyện luôn phức tạp hơn thế và mỗi bên liên quan trọng một mối quan hệ đều góp phần vào việc định hình hướng phát triển của mối quan hệ đó.

Khi tập đoàn công nghệ IBM tiến hành một nghiên cứu trên ba thế hệ cơ bản của lực lượng lao động ngày nay, họ phát hiện ra rằng phần lớn thế hệ Millennials', thế hệ X2 và thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh đều được thúc đẩy bởi những yếu tố tương tự nhau, bao gồm việc được lãnh đạo của họ truyền cảm hứng, hiểu rõ chiến lược kinh doanh, được công nhận và thăng tiến dựa trên hiệu suất công việc. Nghiên cứu cho thấy so với thế hệ X thì thế hệ Millennials ít chú trọng hơn đến các phương diện như môi trường làm việc có tính hợp tác, quyền tự do đổi mới cũng như tính linh hoạt trong việc quản lý sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống; nhưng nhìn chung sự khác biệt này rất nhỏ. 

Chúng ta rất dễ khái quát hóa và dễ nhận định rằng một thế hệ nào đó sẽ phù hợp nhất với một phương pháp lãnh đạo cụ thể nào đó. Nhưng hãy thận trọng khi cho rằng một người thuộc một nhóm nhân khẩu học nhất định sẽ muốn được lãnh đạo (hoặc muốn lãnh đạo) theo một cách thức nhất định hoặc sẽ thể hiện một khuôn mẫu hành vi điển hình.

Ví dụ, nếu một lãnh đạo thuộc thế hệ Millennials có thành kiến rằng nhân viên của họ thuộc thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh đã lớn tuổi đến mức không còn khả năng học hỏi và đổi mới, họ sẽ không sẵn lòng dành thời gian và sức lực để đào tạo người nhân viên này; đồng thời thành kiến của nhà lãnh đạo còn ảnh hưởng đến cả thể loại công việc mà họ giao cho nhân viên đó phụ trách.

Giải pháp ở đây là hãy trở nên hiếu kỳ, quan tâm và tìm hiểu xem điều gì thúc đẩy các thành viên trong nhóm làm việc dựa trên con người và cá tính riêng của họ thay vì dựa vào những khuôn mẫu theo độ tuổi hay thế hệ.

Ngày nay, trong nền văn hóa tự phát triển và tự đề cao bản thân, chúng ta đã tạo ra một tầm nhìn về nơi làm việc lý tưởng, vị sếp hoàn hảo và công việc tuyệt vời. Chúng ta bị buộc phải tin rằng chúng ta nên yêu công việc của mình, theo đuổi ước mơ và tìm ra niềm đam mê của chính mình, bất kể vai trò của chúng ta là gì. Bởi vì nếu không làm vậy thì nghĩa là chúng ta đang sống một cuộc đời hạn chế và bó buộc. 

Thế nhưng mọi việc chưa bao giờ đơn giản như vậy. Trong quyển sách trước đây có tựa đề “Career Leap: How to reinvent and liberate your career” (tạm dịch: Bước nhảy vọt nghề nghiệp: Cách đổi mới và nâng tầm sự nghiệp của bạn), tôi từng viết rằng điều quan trọng nhất là bạn phải tìm ra được mục đích trong sự nghiệp của bạn. Khi bạn tìm được mục đích đó và lấy nó làm trọng tâm cho mọi quyết định, bạn sẽ dễ dàng đưa ra những lựa chọn mạnh mẽ, khôn ngoan và thỏa đáng, những lựa chọn không chỉ có lợi cho riêng bạn và những người bạn yêu thương mà còn giúp ích cho nhiều người khác nữa.

Thật vô lý khi tin rằng bạn có thể hoặc nên yêu lấy từng giây phút trong công việc của mình, dù bạn là nhân viên, quản lý, lãnh đạo hay mang bất kỳ chức danh nào khác. Mọi thứ không vận hành như vậy. Điều đó nghĩa là bạn không nên cố tiếp tục làm việc ở một nơi mà bạn bị đối xử tệ, bị bắt nạt, bị sỉ nhục, đồng thời nơi đó khiến bạn cảm thấy mình vô dụng và kém cỏi hơn con người thật của bạn. Niềm vui và công việc không phải là hai thứ trái ngược nhau. Bạn hoàn toàn có thể và nên phấn đấu để đạt được cảm giác thỏa mãn và hạnh phúc trong cuộc sống nghề nghiệp. 

- Trích sách: “Sếp tồi - Làm gì khi bạn có một người sếp đổi, phải quản lý sếp tồi, hay chính bạn là sếp tồi?” của tác giả Michelle Gibbings