Không thiếu những ví dụ minh chứng cho những thất bại này. 

Các kỹ sư của Boeing đã giải quyết một vấn đề về khí động học một cách tinh tế và chính xác, nhưng 346 người đã thiệt mạng trong các vụ tai nạn ngay sau đó. 

Amazon thực hiện một bản cập nhật hệ thống theo quy trình một cách hoàn hảo, nhưng vô tình làm tê liệt Netflix, Slack và hàng ngàn dịch vụ của chính họ trong bảy giờ. 

Uber tối ưu hóa giao thông đô thị một cách cực kỳ hiệu quả, nhưng gặp phải phản ứng dữ dội từ cộng đồng đến mức họ bị cấm hoạt động tại một số thành phố.

Đây không phải là những thất bại cá biệt hay vấn đề về thực thi. Chúng là kết quả tất yếu khi áp dụng tư duy phân tích vào những thách thức mang tính hệ thống. 

Khi mọi thứ liên kết với nhau, các phương pháp ra quyết định truyền thống không chỉ bỏ lỡ mục tiêu, mà còn tạo ra chính sự hỗn loạn mà các nhà lãnh đạo đang tuyệt vọng muốn ngăn chặn.

Dưới đây là ba lý do tại sao các giám đốc thông minh vẫn tiếp tục đưa ra quyết định sai lầm, và cách tư duy hệ thống có thể phá vỡ chu kỳ tốn kém này.

Bước vào hầu hết các phòng họp, bạn sẽ nghe thấy ngôn ngữ mê hoặc của sự chắc chắn: "thực tiễn tốt nhất", "giải pháp đã được chứng minh", "quyết định dựa trên dữ liệu". Các giám đốc chi những khoản phí lớn cho các công ty tư vấn đưa ra các câu trả lời chắc chắn cho các thách thức phức tạp, tạo ra ảo giác về quyền kiểm soát.

Cuộc truy tìm các giải pháp hoàn hảo này khiến các giám đốc tin rằng nhiều dữ liệu hơn và phân tích tốt hơn sẽ mang lại câu trả lời đúng. 

Thực tế, hầu hết các vấn đề phức tạp không thể giải quyết chỉ bằng việc phân tích thêm dữ liệu. Hầu hết các vấn đề kinh doanh liên quan đến nhiều yếu tố, nhiều trong số đó không thể quan sát hay đo lường được.

Hãy xem xét cuộc khủng hoảng Boeing 737 MAX. 

Khi các kỹ sư phát hiện máy bay có xu hướng mũi bay lên trong các thao tác bay cực đoan, họ coi đây là một vấn đề thuần kỹ thuật và phát triển Hệ thống Tăng cường Đặc tính Thao tác (MCAS). Giải pháp này tinh tế và chính xác, nhưng cũng mang sai lầm thảm khốc.

Chỉ khi hai máy bay gặp nạn trong vòng vài tháng, làm chết 346 người và buộc phải đình chỉ toàn bộ đội bay 737 MAX trong 20 tháng, các lãnh đạo cấp cao mới nhận ra vấn đề không chỉ là kỹ thuật kém. 

Họ còn phải đối mặt với các hệ thống dự phòng yếu, quy trình đào tạo không đầy đủ, áp lực văn hóa để cạnh tranh với Airbus, và sự quá tự tin vào các giải pháp công nghệ - tất cả những yếu tố này tương tác theo những cách mà phương pháp tối ưu hóa của Boeing không thể lường trước.

Hãy xây dựng năng lực thích ứng thay vì tìm giải pháp hoàn hảo.

Trong các hệ thống liên kết chặt chẽ, không có giải pháp hoàn hảo, chỉ có các can thiệp tốt hơn hoặc tệ hơn. 

Mỗi hành động tạo ra các hiệu ứng lan tỏa không thể dự đoán hay kiểm soát hoàn toàn. Những nhà lãnh đạo thành công trong môi trường ngày nay đã từ bỏ việc tìm kiếm câu trả lời hoàn hảo, thay vào đó phát triển khả năng cảm nhận, thử nghiệm và thích ứng.

Sự chuyển đổi của Microsoft dưới thời Satya Nadella là minh chứng điển hình cho sự thay đổi này. 

Khi Nadella trở thành CEO vào năm 2014, ông không tìm kiếm câu trả lời chiến lược hoàn hảo. Thay vào đó, ông thực hiện một loạt các sự liên kết với nhau: điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, hợp tác chiến lược với các đối thủ trước đây như Apple. 

Không một quyết định nào trong số này đảm bảo kết quả, nhưng tổng thể chúng đã định vị Microsoft để phát triển trong tương lai không chắc chắn. Kết quả? 

Vốn hóa thị trường tăng gấp 12 lần trong thời gian ông làm CEO.

Huyền thoại thứ hai làm đau đầu doanh nghiệp hiện đại là giả định rằng các hệ thống phức tạp có thể được kiểm soát thông qua các quy trình quản lý chặt chẽ hơn. 

Tư duy thời kỳ công nghiệp này coi tổ chức như những cỗ máy: có thể dự đoán, kiểm soát và phản hồi theo mệnh lệnh từ trên xuống.

Thực tế thì phức tạp hơn nhiều. Hệ thống tích hợp chặt chẽ có nghĩa là những thay đổi nhỏ cũng có thể tạo ra hậu quả lớn và không mong muốn. Điều này đúng trong các hệ thống kỹ thuật, như máy tính, và thậm chí còn đúng hơn trong các hệ thống có con người tham gia, vốn còn khó đoán hơn máy tính.

Sự cố Amazon Web Services (AWS) năm 2021 là minh họa rõ nét. 

Vào lúc 7:30 sáng ngày 7 tháng 12, Amazon thực hiện một bản cập nhật hệ thống theo quy trình một cách hoàn hảo, nhưng lại kích hoạt một sự cố dây chuyền làm tê liệt Netflix, Slack và hàng nghìn dịch vụ khác trong bảy giờ. 

Những gì có vẻ chỉ là một điều chỉnh kỹ thuật đơn giản trong một phần của hệ thống AWS lại lan tỏa qua các mạng lưới liên kết theo cách mà mọi kế hoạch đều không thể lường trước.

Hãy áp dụng sự linh hoạt chiến lược thay vì kiểm soát. 

Khi các nhà lãnh đạo phản ứng với sự phức tạp bằng cách thêm các quy trình giám sát và kiểm soát chặt chẽ hơn, họ thực sự làm hệ thống trở nên giòn và dễ vỡ. Càng siết chặt, hệ thống càng dễ đổ vỡ dưới áp lực.

Thay vì kiểm soát kết quả, các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra điều kiện để các giải pháp tốt hơn xuất hiện. Họ trao quyền, công cụ và nguồn lực cho mọi người để thích ứng với tình huống của mình. Những giám đốc này thúc đẩy sự phối hợp, chứ không phải giám sát chặt chẽ. Họ trao quyền cho mọi người đưa ra quyết định của riêng mình và thời gian cũng như nguồn lực để thực hiện. Sự “lỏng lẻo” quản lý này giúp các sự kiện bất ngờ không làm tan rã hoàn toàn doanh nghiệp.

Khi công ty năng lượng Đan Mạch Ørsted (trước đây là DONG Energy) quyết định chuyển đổi từ một doanh nghiệp phụ thuộc than sang dẫn đầu năng lượng gió ngoài khơi, các lãnh đạo đã đặt ra tham vọng táo bạo. Năm 2008, công ty tạo ra 85% năng lượng từ than. Năm 2009, họ cam kết đảo ngược tỷ lệ này, đạt 85% từ nguồn năng lượng tái tạo vào năm 2040.

Thay vì tạo ra một kế hoạch 30 năm chính xác và cứng nhắc, họ xây dựng tính linh hoạt và khả năng học hỏi vào hệ thống. 

Họ cho phép lãnh đạo phản ứng với các thay đổi trong môi trường. Ví dụ, họ đầu tư lớn vào 500 tuabin gió - nhiều hơn số tuabin đang hoạt động trên toàn cầu - để xây dựng năng lực chuỗi cung ứng. Họ cũng bán các tài sản dầu khí để tạo “dự trữ” tài chính. Họ mời các nhà đầu tư tổ chức để huy động tài chính dài hạn, giúp tăng tính linh hoạt chiến lược. 

Kết quả: giá trị công ty tăng 350% và lượng khí thải carbon giảm 86% vào năm 2023 - đạt mục tiêu trước 17 năm so với kế hoạch.

Có lẽ huyền thoại nguy hiểm nhất là việc theo đuổi không ngừng kết quả quý và hiệu quả vận hành. 

Giáo điều này, được giảng dạy trong các trường kinh doanh và củng cố bởi thị trường vốn, tạo ra một vòng luẩn quẩn nơi các nhà lãnh đạo hy sinh đổi mới, khả năng chống chịu và vị thế cạnh tranh để đổi lấy ảo giác về lợi nhuận dự đoán được.

Nghiên cứu của tôi liên tục chứng minh động lực này. Trong một nghiên cứu cùng Caroline Flammer, chúng tôi nhận thấy các công ty áp dụng các kế hoạch khuyến khích dài hạn đầu tư nhiều hơn vào R&D và tương tác với các bên liên quan, mang lại hiệu suất tài chính vượt trội so với các đối thủ sau hai năm trên nhiều chỉ số. 

Một nghiên cứu khác cùng Natalia Ortiz de-Mandojana cho thấy các công ty có định hướng dài hạn đạt doanh thu cao hơn và tỷ lệ tồn tại tốt hơn.

Áp dụng đồng thời hai tầm nhìn thời gian.

Tư duy ngắn hạn quan trọng để các nhà điều hành có thể phản ứng với các mối đe dọa và cơ hội ngay lập tức. Tư duy dài hạn quan trọng vì nó đặt các sự kiện cấp bách này trong bối cảnh chiến lược của công ty.

Trong các hệ thống liên kết chặt chẽ, doanh nghiệp phải đối mặt với luồng thông tin liên tục và cần quyết định khi nào tín hiệu là quan trọng và khi nào chỉ là sự phân tâm khỏi mục tiêu dài hạn. Lợi thế cạnh tranh bền vững đến từ việc hiểu và đầu tư vào các mối quan hệ tạo ra giá trị theo thời gian.

Hãy xem cách Patagonia xây dựng một doanh nghiệp quần áo ngoài trời trị giá 1 tỷ USD bằng cách từ chối tối ưu hóa ngắn hạn. 

Chiến dịch “Đừng mua chiếc áo khoác này” và cam kết hoạt động vì môi trường có vẻ đi ngược với tăng trưởng, nhưng lại tạo ra lòng trung thành dữ dội từ khách hàng và khả năng định giá cao mà marketing truyền thống không thể đạt được.

Các công ty thành công ngày nay là những công ty duy trì được đồng thời hai tầm nhìn thời gian. Một mắt quan sát ngắn hạn, để nhận biết sự kiện nào cần chú ý và sự kiện nào có thể bỏ qua. Mắt còn lại hướng về dài hạn, để không bị xao nhãng bởi những vấn đề ngắn hạn.

Duy trì hai tầm nhìn này một cách nghịch lý lại xây dựng các tổ chức mạnh mẽ hơn, mang lại lợi nhuận cao liên tục cả ngắn hạn và dài hạn. Cách tiếp cận này đòi hỏi các mô hình tư duy, chỉ số và cơ cấu quản trị cơ bản khác hẳn so với những gì được thiết kế cho doanh nghiệp thời kỳ công nghiệp.

Sự thăng tiến nhanh chóng của Uber từ một startup 5 triệu USD lên tập đoàn trị giá 3,5 tỷ USD chỉ trong bốn năm dường như xác nhận playbook ưa thích của Thung lũng Silicon: xác định vấn đề, xây dựng giải pháp, mở rộng nhanh và để thị trường xử lý các chi tiết. Với các giám đốc quan sát từ xa, thành công của Uber trông giống như một lớp học xuất sắc về đổi mới đột phá.

Nhưng phía sau những tiêu đề về tăng trưởng theo cấp số nhân là một câu chuyện khác - một câu chuyện tiết lộ lý do tại sao những cách tiếp cận được tin cậy nhất trong ra quyết định kinh doanh lại trở nên nguy hiểm trong thế giới siêu kết nối ngày nay.

Gã khổng lồ gọi xe hứa giảm ùn tắc giao thông thực ra đã tăng 50% tình trạng tắc nghẽn tại San Francisco từ 2010 đến 2016. Nền tảng được thiết kế tạo cơ hội cho tài xế lại nhốt họ trong kinh tế gig mà không có mạng lưới an toàn. 

Đổi mới vốn nhằm hỗ trợ giao thông đô thị cuối cùng lại làm giảm hiệu quả phương tiện công cộng, gây hại đặc biệt cho các cộng đồng thu nhập thấp.

Sau nhiều năm tranh cãi pháp lý, phản đối của tài xế và thảm họa PR, công ty bắt đầu thích ứng với điều kiện địa phương, tích hợp với giao thông công cộng và giải quyết các vấn đề của người lao động. Những thay đổi này có thể làm chậm mở rộng ngắn hạn, nhưng đã tạo ra mô hình kinh doanh bền vững, sinh lợi và góp phần vào hệ thống ổn định hơn, cả cho công ty và cộng đồng.

Các nhà lãnh đạo thành công trong thời đại hệ thống không phải là những người áp dụng logic công nghiệp, tìm kiếm các mối quan hệ nhân-quả đơn giản. Thay vào đó, họ cố gắng hiểu các mẫu hình sâu hơn định hình kết quả kinh doanh. 

Họ chuyển từ phương pháp lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - hành động truyền thống sang cách tiếp cận linh hoạt và thích ứng.

Điều này đòi hỏi các cơ cấu quản trị phân quyền quyết định khắp tổ chức, xây dựng tính linh hoạt để thích ứng và khuyến khích thử nghiệm cho lợi ích dài hạn mà không mất tầm nhìn ngắn hạn. 

Tư duy hệ thống không phải là trào lưu quản lý, những ý tưởng này tồn tại đã hàng thập kỷ. Điều mới mẻ là sự cấp bách trong việc ứng phó với môi trường kinh doanh hoàn toàn khác, siêu kết nối hơn bao giờ hết. Tư duy hệ thống không chỉ là lòng vị tha, nó là yếu tố sống còn.

- Theo: Tima Bansal