Nghiên cứu cho thấy nhiều tổ chức đang được thúc đẩy bởi những thói quen tổ chức không chính thức, điều mà đã nổi lên giữa các nhân viên theo thời gian, chứ không phải là bất kỳ quy trình ra quyết định có chủ ý.
Hãy xem xét các tàu điện ngầm London vào năm 1987. Trách nhiệm trong việc điều hành dưới mặt đất được chia thành nhiều khu vực rõ ràng, và, kết quả là, nhân viên hình thành một thói quen có tính tổ chức về việc không bước quá giới hạn khu làm việc. Trong thực tế, cố gắng thực hiện như vậy đã được đáp ứng với sự khinh miệt.
Dưới bề mặt, hầu hết các tổ chức giống như thế này: trận địa ngầm mà trong đó các cá nhân kêu gào đòi quyền lực và phần thưởng. Thói quen như bận tâm công việc của chính mình như là cách để giữ hòa bình.
Thật không may, một số thói quen rất nguy hiểm. Năm 1987, tại nhà ga ngầm King’s Cross, một nhà nhân viên soát vé thấy dấu hiệu của một đám cháy nhưng không kéo còi báo động. Đó không phải là trách nhiệm của anh ấy. Ngọn lửa leo thang, nhưng không ai có mặt ở đó biết cách sử dụng hệ thống phun nước hoặc có quyền sử dụng các bình chữa cháy.
Đó là trách nhiệm của người khác.
Trong vòng vài phút, một quả cầu lửa khổng lồ bùng nổ vào phòng vé. Lực lượng cứu hộ cho biết hành khách bị bỏng nặng đến mức làn da của họ bong ra khi chạm vào. Cuối cùng, 31 người thiệt mạng.
Nhưng ngay cả những bi kịch như vậy có thể có một lớp lót bạc: những khủng hoảng mở ra một cơ hội duy nhất để làm lại thói quen theo tổ chức bằng cách đem lại cảm giác khẩn cấp. Đây là lý do tại sao các nhà lãnh đạo giỏi thường chủ động kéo dài cảm giác khủng hoảng hoặc thậm chí làm nó thêm trầm trọng.
Trong việc điều tra đám cháy, Desmond Fennel thấy rằng nhiều sự thay đổi tiềm năng để cứu người đã được đề xuất nhiều năm trước đó, nhưng không cái nào được thực hiện. Khi mà những đề xuất của ông bị từ chối, ông biến toàn bộ điều tra của mình thành một gánh xiếc truyền thông - một cuộc khủng hoảng cho phép ông thực hiện các thay đổi. Ngày nay, mỗi trạm có một người quản lý có trách nhiệm chính là bảo đảm an toàn của hành khách.