Khoảng 50,000 năm trước, con người chỉ bận tâm xem hôm nay mình có còn sống hay không - anh ta bị chèo lái bởi động lực 1.0: tìm kiếm đồ ăn và thức uống, một nơi an toàn để ngủ về đêm, và ham muốn giao cấu để có thể sinh sản và duy trì nói giống.

 

Cho tới 1 vài thế kỉ trước, những nhu cầu cơ bản này là những động lực chính của loài người. Tuy nhiên, đến thời đại công nghiệp hóa, điều này bắt đầu thay đổi. Vòng tuần hoàn sản xuất ngày càng trở nên phức tạp hơn, và con người bắt đầu ngày càng phụ thuộc vào một động lực làm việc mới: động lực 2.0 ngoại lai, dựa trên hai khuyến khích là phần thưởng và trừng phạt bởi một bên thứ 3 - còn được gọi là cây gậy và củ cà rốt.

 

Chiến lược đằng sau nó là các phần thưởng sẽ thúc đẩy hành vi mong muốn. Với hi vọng tăng lương, những công nhân sẽ chở nhiều than hơn, và các nhân viên ngày nay sẽ trả lời email nhanh hơn.

 

Trái lại, sự trừng phạt có mục đích ngăn chặn hành vi không mong muốn. Ai đó bị phê bình trước cả nhóm sẽ ít đi làm muộn hơn, và một người bị dọa sẽ cho nghỉ việc nếu ăn cắp tài sản công ty sẽ không dám lấy trộm nữa.

 

Những sếp phụ thuộc vào động ngoại lai tư duy theo lối, nếu nhân viên của họ không bị đe dọa bởi trừng phạt và ham muốn phần thưởng thì về cơ bản sẽ không có động lực để làm việc và sẽ cố thoái thác bất kì trách nhiệm nào; vì vậy những người ở vị trí quản lý nhất định phải định hướng và giám sác họ.

 

Mặc dù một số công ty hiện tại có thể đã thả lỏng quy định mặc trang phục hay giờ làm để khiến nhân viên của họ thoải mái hơn, Động lực 2.0 tiếp tục thống trị thế giới việc làm. Những bộ phận quản lý của hầu hết các công ty tin rằng để tạo động lực cho nhân viên, nhân tố quan trọng duy nhất ngoài các nhu cầu cơ bản là sử dụng phần thưởng và trừng phạt - và họ quản lý người của mình theo nguyên tắc này.

 

Cho tới năm 1949, người ta vẫn nghĩ rằng hành vi con người và động vật được điều khiển bởi những động lực bên trong và thúc đẩy bên ngoài. Sau đó giáo sư tâm lý Harry Harlowe có phát hiện mới bác bỏ lý thuyết này:

 

Cho con 8 con khỉ vàng một câu đố cơ học. Bởi vì loài linh trưởng này sẽ không nhận được thức hay hay khen ngơi nếu chúng giải được câu đó, ông tin rằng chúng sẽ không thèm bận tâm.

 

Tuy nhiên, những con khỉ này lại thử chơi, hiểu được cách cỗ máy hoạt động, và tuy không có khích lệ bên ngoài nào, chúng giải câu đố với sự vui sướng to lớn. Những hành vi này cũng thường xuất hiện ở con người.

 

Ví dụ, sự phát triển của cuốn từ điển bách khoa trên mạng Wikipedia cũng là một câu chuyện thú vị không kém. Hàng nghìn người viết và biên tập các bài báo trên Wikipedia hoàn toàn tự nguyện, chỉ đơn thuần vì sở thích. Họ đầu tư khoảng thời gian làm việc quý giá của mình vào dự án này và không nhận lại thậm chí chỉ một chút xíu phần thưởng vật chất. Mặc dù sự tăng trưởng của Wikpedia phụ thuộc vào những người viết tự nguyện, dự án vẫn đạt được sự thành công to lớn. Trái lại, sản phẩm đối thủ của nó, Từ điển Encarta của Microsoft, trong tay của các tác giả và nhà biên tập chuyên nghiệp, trả lương cao, đã phải đóng cửa vài năm trước đây.

 

Trong cả ví dụ về các con khỉ vàng và Wikipedia, động lực không bị chèo lái bởi những nhu cầu căn bản, phần thưởng hay trừng phạt. Vậy, ta phải giải thích chúng như thế nào?

 

Có một nội lực khác cũng điều khiển chúng ta: Động lực 3.0 nội tại. Khi một người tìm thấy một công việc ưa thích, không cần quá nhiều phần thưởng để kích anh ta làm việc. Chỉ đơn thuần lập trình một ứng dụng như trình duyệt Firefox hay đăng 1 công thức nấu ăn lên trên mạng mang lại lợi ích cho người khác là đủ với họ.

 

Những người có động lực nội tại muốn quyết định khi nào nên làm, làm gì và chịu trách nhiệm cho điều gì. Họ không cần phải dẫn lối hay trao thưởng, bởi vì họ thích làm việc và sẵn sàng làm tự nguyện mà không cần đòi hỏi gì.

 

Trong hầu hết các gara, người thợ này sẽ được thưởng nếu họ hoàn thành một số công việc sửa chữa nhất định trong một khoảng thời gian. Người ta kì vọng khuyến khích ngoại lai sẽ thúc đẩy họ đem lại kết quả khiến khách hàng thỏa mãn.

 

Thay vào đó, cả chiến lược lại phản tác dụng: mục tiêu chính của người thợ là đạt hoàn thành nhiệm vụ được giao và nhận giải thưởng, vì vậy họ có xu hướng sửa chữa những phần không cần thiết, điều khiến khách hàng khó chịu và dẫn đến hủy hoại danh tiếng công ty. Mục tiêu ban đầu là khiến công việc hiệu quả hơn, chứ không phải là làm khách hàng mất niềm tin vào gara, cho dù các công nhân có đạt được chỉ tiêu.

 

Lời hứa về củ cà rốt cũng có thể gây tại hại, được minh chứng bằng một bài kiểm tra độ nhanh nhẹn ở Ấn Độ. Những người tham gia thí nghiệm sẽ được thưởng một khoản tiền nếu dòng quả bóng tennis ném trúng mục tiêu. Những người được hứa thưởng nhiều nhất, trái với kì vọng phổ biến, lại thể hiện kém nhất. Động lực tài chính đặt áp lực cao hơn cho những người tham gia, khiến không những không nâng cao hiệu suất của họ, mà còn ngăn cản điều đó.

 

Trong một thí nghiệm khác, những người tham gia được yêu cầu tìm ra cách nhanh nhất để gắn một cây nến lên trên tường, một câu đố mà để giải được bạn nhất định phải có kĩ năng tư duy sáng tạo. Ở đây, một số người tham gia được hứa thưởng tiền nếu giải đố nhanh. Thay vì kích thích họ tư duy sáng tạo, viễn cảnh được thưởng che mờ đi tư duy của họ và làm cùn đi sự nhanh trí. Số tiền đó dường như làm che mắt họ, khiến họ không nhìn được tổng thể để giải câu đố, dẫn thời gian hoàn thành lâu hơn so với những người không được hứa thưởng gì.

 

Mặc dù cây gậy và củ cà rốt có thể là một phương pháp hiệu quả với những công việc lặp đi lặp lại, như là đóng đồ ở siêu thị (trường hợp này thì giải thưởng sẽ khiến nhân viên làm việc hiệu quả hơn), nhưng nếu công việc khó khăn hay đòi hỏi kĩ năng sáng tạo cao hơn, thì động lực cây gậy và củ cà rốt có thể dẫn đến hành động gian trá hay làm giảm hiệu suất.

 

Trẻ thường thể hiện sự chú ý đặc biệt để hoàn thành những mục tiêu nhỏ: chúng nô đùa bằng sự hiếu kỳ và thử mọi thứ có thể để cố gắng hiểu thế giới. Chính niềm vui lớn lao khiến chúng dùng tay, miệng, mắt, tai để học về mọi thứ, cho dù đó là quan sát những chú bướm hay cách chồng lon. Chúng bị thúc đẩy từ bên trong ở cấp độ cao.

 

Tuy nhiên, khi lớn chúng dần thay đổi: mong muốn tìm kiếm những thách thức và sự mới lạ giảm dần. Từng chút một, chúng ngừng tôi luyện kĩ năng của mình. Vậy điều gì đã xảy ra với động lực trước đây của chúng?

 

Động lực nội tại dần dần mất đi khi con người phải sống trong một thế giới mà cái gì cũng phụ thuộc vào động lực ngoại lai - như được diễn tả trong thí nghiệm nhà trẻ mà lũ trẻ được dặn vẽ một bức tranh. Một số trẻ được hứa sẽ nhận được chứng chỉ khi hoàn thành bức vẽ, trong khi những đứa khác thì không. Khi cả hai nhóm được yêu cầu tập vẽ lần nữa (lần này thì không nhóm nào được đứa sẽ có thưởng), những đứa trước đây được nhận giấy chứng nhận không còn muốn vẽ nữa, trong khi đó những đứa không nhận được bất cứ sự ghi nhận nào thì vẫn tiếp tục vẽ chơi.

 

Tấm giấy chứng được hứa trước khi vẽ đã phá hủy động lực nội tại của chúng: lũ trẻ chỉ muốn vẽ vì phần thưởng. Đi theo mẫu hình này, phần thưởng kiểu nếu thì dần dần xóa bỏ động lực làm việc bên trong của chúng.

 

Khi còn nhỏ, chúng ta bị thúc đẩy bởi ham muốn học hỏi, khám phá, giúp đỡ người khác từ bên trong. Nhưng khi lớn, ta bị chính xã hội của mình lập trình để cần các động lực ngoại lai: nếu muốn ta đổ rác, học hành chăm chỉ, và làm việc không mệt mỏi, ta cần phải được khen ngợi, điểm cao hay lương nhiều. Dần dần, ta mất ngày càng nhiều động lực nội tại của mình. Trên con đường trở thành người lớn, lòng hiếu kì của ta ngày càng giảm dần.

 

Những cầu thủ bóng rổ muốn ném bóng trúng rổ nhiều hơn, các nhà khoa học máy tính muốn tạo ra các chương trình ngày một thông minh hơn, và các nhiếp ảnh gia muốn chụp được những bức ảnh tốt hơn. Họ đều có chung nhau một nhân tố quan trọng của Động lực 3.0: thôi thúc bên trong vươn tới sự hoàn hảo. Nó giúp họ cải thiện những lĩnh vực quan trong với họ và mang theo sự đam mê và quyết tâm trên hành trình theo đuổi mục tiêu.

 

Tuy nhiên, 50% nhân viên ở Mỹ nói rằng họ cảm thấy không gắn kết với công việc. Họ hoàn thành công việc của mình nhưng thiếu sự đam mê. Đó là do rất nhiều người không được phát huy hết năng lực và có rất ít cơ hội phát triển bản thân. Điều này bóp nghẹt động lực cầu toàn của họ, thứ rất quan trọng nếu bạn muốn cam kết 100%.

 

Những người sáng tạo có mong muốn cầu toàn thường làm việc trong trạng thái lên đỉnh (flow state), nghĩa là họ làm việc với sự tập trung và đam mê cao nhất, bỏ mặc thế giới bên ngoài và chìm đắm hoàn toàn vào nhiệm vụ. Hãy hình dung những người họa sĩ hạnh phúc vẽ tranh tới vài giờ liền.

 

Trạng thái lên đỉnh không thể kéo dài lâu, nhưng nó xảy ra theo từng quãng. Nó đi liền với sự cầu toàn, liên tục phát triển và luôn luôn dẫn đến một trang thái "lên đỉnh" mới. Thậm chí cảm giác sẽ thành công và niềm tin vào sự cải tiến không ngừng đã đủ thúc đẩy họ vươn lên.

 

Một vài người nghĩ rằng các kĩ năng của ta không thay đổi nhiều từ lúc chào đời, và bất kể có rèn luyện tới đâu thì họ cũng không thể chạy nhanh hơn hay vẽ đẹp hơn. Những người rất khó khích lệ. Tuy nhiên, những người tin rằng họ có thể phát triển xa hơn sẽ làm việc chăm chỉ để hoàn thiện mình hơn.

 

Điều này cũng đúng với các nhân viên, miễn là họ được cấp trên tin tưởng. Nếu sếp giao cho nhân viên một công việc có thể khuyến khích họ cải thiện không ngừng, điều này có thể sinh ra cảm giác "lên đỉnh" trong nhân viên và họ sẽ đến công ty mỗi ngày với đầy nhiệt huyết và đam mê.

 

Mặc dù hoàn hảo là thứ chúng ta có thể không bao giờ đạt được, nó vẫn là một mục tiêu mà ta nên hướng tới: ta cần phải đủ tham vọng để đạt được thành tích tốt nhất có thể.

 

Khi về già, mọi người bắt đầu xem xét thứ gì là quan trọng nhất trong đời họ và hỏi mình đã đạt được điều gì. Nhưng điều gì đã khiến họ làm việc và tại sao họ làm việc họ làm?

 

Để trả lời câu hỏi này, các nhà tâm lý đã khám phá cuộc tìm kiếm ý nghĩa ở những người trẻ. Họ hỏi các sinh viên cao học tại Đại học Rochester về mục đích sống của mình. Trong khi một số gọi tên cá mục tiêu kiếm tiền ngoại lai, và muốn già, nổi tiếng, một số khác liệt kê các mục tiêu nội tại có ý nghĩa hơn: như phát triển cá nhân và giúp đỡ người khác, ví dụ thông qua làm việc cho các tổ chức cứu trợ quốc tế.

 

Một vài năm sau, các nhà nghiên cứu phỏng vấn chính những người tham gia đó xem họ đã tiến triển đến đâu. Những người có mục tiêu kiếm tiền không thỏa mãn hơn, cho dù đã đạt được cấp quản lý ở các công ty lớn. Ngược lại, họ còn thường xuyên bị khủng hoảng và lo lắng hơn những sinh viên đặt ra các mục tiêu có ý nghĩa. Nhóm sau nói rằng họ sống hạnh phúc hơn với những mục tiêu đó và hiếm khi có vấn đề tâm lý.

 

Đặt mục tiêu thay đổi bản thân và xã hội là động lực lành mạnh và thỏa mãn hơn nhiều. Với ngày càng nhiều người, có những mục tiêu ý nghĩa là trở thành kim chỉ nam của họ. Ta ngày càng cam kết bản thân mình với các hoạt động theo ý thích, kể cả có không được trả tiền.

 

Có 1 mục tiêu to lớn trong đầu cũng mang lại cảm hứng và thúc đẩy hành động hơn là chỉ muốn làm gì. Thay vì cố gắng kiếm được nhiều lợi nhuận nhất, những người theo đuổi ý nghĩa của đời mình muốn làm gì đó cho xã hội - điều cũng mang lại sức mạnh cho bản thân họ.

 

Các kết quả từ các nghiên cứu cũng cho thấy điều này: hạnh phúc của nhân viên tăng lên ở các công ty có một phần ngân sách được quyên góp cho các quỹ từ thiện. Và các bác sỹ cũng bớt kiệt sức hơn nếu họ có thể dùng 1 ngày/ 1 tuần để nói chuyện với các bệnh nhân hay đi khám từ thiện.

 

Trong vài năm qua, đã có một số công ty mà phương pháp quản trị phụ thuộc hoàn toàn vào quyền tự quyết của nhân viên: thay vì theo dõi và kìm kẹp họ, các sếp hoặc là buông lỏng kiểm soát hoặc để nhân viên tự quyết hết.

 

Ví dụ, Google cho các nhân viên của mình tự chọn thời gian làm việc và dành riêng 20% thời gian phát triển các dự án sáng tạo của mình. Thành công của chiến lược tạo động lực này đã tự nó chứng minh: trong khoảng thời gian này, các "Googler" đã tạo ra các sản phẩm đình đám như Google tin tức hay Gmail.

 

Công ty Meddius cũng áp dụng thuyết tự quyết như một khởi nguồn động lực cho nhân viên: mục tiêu của mỗi người đơn giản là hoàn thành nhiệm vụ của họ trong một khoảng thời gian nhất định - giờ làm việc đã bị xóa bỏ. Kết quả là mọi người làm việc quyết tâm hơn, vì ví dụ như các buổi chiều họ vẫn có thể đến xem trận bóng của con mình.

 

Một ví dụ khác là Zappos. Một trung tâm chăm sóc khách hàng trung bình có tỉ lệ chuyển việc khoảng 35%, bởi vì chỉ gọi điện thoại hàng giờ liền không chỉ rất chán mà còn gây stress - họ không có quyền tự quyết và vì vậy không có động lực nội tại. Tuy nhiên, Zappos có chính sách khác: các nhân viên được tự do làm việc ở nhà, không có áp lực từ quản lý và có thể trò chuyện theo phong cách họ thích. Kết quả là họ có động lực cao hơn, vì vậy ở lại với công ty lâu hơn, và dịch vụ khách hàng cũng tốt hơn nhiều trung bình.

 

Nhóm bạn làm cùng cũng có tác động lớn lên động lực của bạn: tại Whole Foods, các nhân viên cũng như các quản lý cùng nhau chọn nhân viên mới; tại  W.L Gore & Partner, ai muốn thành trưởng nhóm phải tự tìm người sẵn sàng làm dưới họ.

 

Bất cả là nhà khoa học, người thu nhân hay thợ cơ khí, ta đều tận tâm với công việc của mình hơn khi có quyền tự quyết. Một số người ước được có tiếng nói hơn trong giờ làm việc của mình, một số khác thì muốn được hỏi ý kiến về chuyện làm cùng với ai. Nếu họ có tự do này, họ sẽ phát triển tốt hơn, thỏa mãn trong cộng việc, ít bị kiệt sức hơn. Nói tóm lại, quyền tự quyết đóng góp rất tích cực cho động lực.

 

Động lực nội tại 3.0 không phải là một bí mật, tuy nhiên rất nhiều công ty vẫn không tận dụng các cơ hội mà nó mang lại.

 

Động lực của người đi làm tại hầu hết các công ty vẫn tiếp tục được dựa trên các yếu tố ngoại lai: để thúc đẩy họ, phần thường và tiền hoa hồng được treo trước mũi họ như củ cà rốt trước con lừa. Phương châm quản lý bảo thủ, thông qua hệ thống trao thưởng nếu-thì, chỉ tạo ra sự thụ động và chây lì.

 

Các nhà khoa học đã chứng minh rằng các nhân viên sáng tạo nhất khi được thúc đẩy từ bên trong, và năng suất làm việc này sẽ đem lại lợi ích cho cả công ty. Những sự thay đổi có thể đạt được thông qua những biện pháp đơn giản, như là sự quan tâm bất ngờ: hơn bất cứ điều gì, những lời tán dương nhất thời và xây dựng sẽ giúp nhân viên tập trung vào niềm vui của công việc, và vì vậy động lực nội tại tự nhiên của họ sẽ tăng lên.

 

Những ai có tiếng nói trong quá trình quyết định của công ty cũng có động lực nội tại lớn hơn. Quan trọng là, khi ngươi sếp nhấn mạnh rõ đóng góp của mỗi cá nhân lên thành công của toàn công ty, mỗi người sẽ cảm thấy hành động của mình có ý nghĩa và vì vậy họ trở nên cam kết hơn.

 

Động lực cầu toàn cũng sẽ đạt được thông qua sự phân bổ cân bằng các công việc: mỗi nhân viên nên được giao một nhiệm vụ có độ khó đủ kích thích để thách thức khả năng của họ, nhưng không được quá phức tạp khiến họ nhụt chí.

 

Để tạo cho nhân viên cảm giác họ đang làm việc có ích cho cộng đồng, công việc của họ có thể liên kết tới các quỹ từ thiện hay những dự án xã hội. Nhờ đó họ sẽ làm việc với cảm giác tốt lành rằng họ đang có ảnh hưởng tích cực lên người khác, và họ đang đấu tranh vì sứ mạng cao cả hơn.

 

Một nhà quản trị nâng cấp lên hệ điều hành động lực 3.0 sẽ chỉnh sửa các phần thường của mình, và thúc đẩy quyền tự quyết, cầu toàn và các mục tiêu ý nghĩa. Nhờ đó, nhân viên sẽ thể hiện sự cam kết lâu dài hơn, tận tâm hơn chứ không chỉ vác xác đi làm mà không có tham vọng gì lớn lao

 

Thông điệp chính trong cuốn sách này là:

 

Phần thưởng và trừng phạt chỉ có hiệu quả ngắn hạn như nước tăng lực. Tuy nhiên, về lâu về dài, chúng sẽ gây ra hành vi tai hại và phá hủy động lực nội tại. Niềm đam mê và sự kiên trì của nhân viên có thể gây dựng tốt hơn nếu họ có quyền tự quyết, tính cầu toàn, và những mục tiêu ý nghĩa.