Adrian Cockcroft, người đã làm việc suốt sáu năm trong các đội kỹ thuật của Netflix, bao gồm cả vai trò là giám đốc kỹ thuật web, nói rằng xét từ kinh nghiệm bản thân, sự ví von với hình ảnh một đội bóng được áp dụng ngay trong nội bộ công ty. Khi ông gia nhập Netflix vào năm 2007, công ty vừa mới chuyển sang công nghệ phát trực tuyến (streaming) và đây được coi như một dấu mốc trưởng thành.

Theo lời giải thích của Cockcroft qua điện thoại: “Đội bóng đã lớn dần lên qua các giải đấu nhỏ hoặc ở cấp trung học, đến lúc trở thành một trong những đội xuất sắc nhất trong các giải đấu hàng đầu. Và đó là cách chúng tôi nói về nó trong nội bộ. Vì vậy, khi công ty phát triển lên, thỉnh thoảng một ai đó đã ở vị trí nào đó khá lâu sẽ bị đẩy ra ngoài.” 

Đối với những thành viên của đội bóng ấy, Netflix trả công rất hậu hĩnh. Cách làm của Hastings là trả thù lao ở mức cao nhất thị trường cho nhân sự của mình và trên thực tế, Netflix được biết đến với việc trả lương ở những mức sánh ngang được với Google, Amazon và Facebook cho các vị trí tương đương. Điều đó nghĩa là trong thế giới đầy cạnh tranh ở Thung lũng Silicon, Netflix có thể tìm kiếm và giữ chân những kỹ sư và chuyên gia kỹ thuật giỏi nhất. 

Ý tưởng của Hastings là một nhân viên làm thật tốt công việc của mình và hoàn thành được nhiều việc hơn sẽ được trả mức lương cao, nhưng xét tổng thể thì vẫn tốn ít chi phí hơn là khi phải trả lương cho hai nhân viên chỉ có kết quả làm việc ở mức trung bình. (Netflix tuyên bố sẽ không cắt giảm lương của nhân viên ngay cả khi công ty đang gặp khó khăn.) Lương của nhân viên được đánh giá lại mỗi năm dựa trên giá trị thị trường cho những nhân viên đó. Kết quả là không có mức tăng lương đều đặn theo phần trăm nào được đặt ra cho từng cá nhân và cũng không có một mức tăng nào áp dụng chung cho toàn bộ công ty. 

Các hồ sơ mà Netflix gửi đến Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Mỹ cho thấy Hastings và giám đốc nội dung Ted Sarandos đều sẽ nhận được mức lương và bộ các quyền chọn cổ phiếu có tổng trị giá 31,5 triệu đô-la trong năm 2019.  

Khi mảng kinh doanh nội dung của công ty phát triển – thể hiện qua một loạt giải thưởng trong ngành – thành công của Sarandos đã giúp ông giành được mức lương tương đương với CEO. (Netflix đã loại bỏ các khoản tiền thưởng cho thành tích và hiệu suất công việc vào năm 2018 sau khi luật của Mỹ thay đổi.) Không giống như một số công ty khác, nhân viên được quyết định mức lương mà họ nhận bằng các quyền chọn cổ phiếu. Nếu muốn, họ có thể nhận số tiền trị giá cả năm lương dưới dạng cổ phiếu hoặc không nhận cổ phiếu Netflix nào cả và nhận toàn bộ lương bằng tiền mặt.  

Tuy nhiên, lương cao cũng đi kèm với một cái giá: hiệu suất công việc phải rất cao. Tài liệu gốc về văn hóa công ty của Netflix nói rằng:

Đồng thời, công ty không muốn có những người nỗ lực nhiều nhưng không đạt kết quả tốt. Hastings nói hồi năm 2007: “Điều tồi tệ nhất là một người quản lý đến bảo tôi: ‘Hãy tăng lương cho Susie vì cô ấy luôn có mặt trong văn phòng.’ Điều tôi quan tâm là gì? Tôi muốn những người quản lý đến gặp tôi và nói: ‘Hãy tăng lương thật nhiều cho Sally vì cô ấy đã hoàn thành rất nhiều việc – chứ không phải vì cô ấy bị trói buộc cả ngày vào bàn làm việc.’”

Hastings và bộ tài liệu văn hóa của Netflix đề ra rằng trong một đội bóng, chỉ những cầu thủ giỏi nhất mới được chọn để đại diện cho câu lạc bộ. Công ty nói về văn hóa của mình: “Việc của huấn luyện viên là đảm bảo mọi cầu thủ trên sân đều xuất sắc ở vị trí của họ và phối hợp thật hiệu quả với những người khác.” Theo định nghĩa đó, một thành viên tốt của đội là người đang cố gắng đạt được một mục tiêu chung (khiến Netflix trở thành nền tảng chiếu phim trực tuyến ở mọi nơi và thu được nhiều lợi nhuận), quan tâm đến những người khác trong đội và có mong muốn làm việc với những cá nhân cực kỳ xuất sắc trong công việc của họ.

Đối với những người được Netflix tuyển dụng, cái họ nhận được có thể là mức lương cao, nhưng các đặc quyền hoặc hình thức phúc lợi khác thì không nhiều. Bộ tài liệu văn hóa của Netflix viết: “Theo chúng tôi, một nơi làm việc tuyệt vời không phải là nơi sẽ cho bạn những bữa trưa sushi, phòng tập gym hoành tráng, văn phòng sang trọng hay những buổi tiệc tùng thường xuyên.” Điều đó không có nghĩa là công ty không làm những thứ này ở mức độ nào đó – nó chỉ không được coi là ưu tiên. Văn phòng của công ty ở Los Angeles và Los Gatos có đồ ăn miễn phí cho nhân viên ở hầu hết các tầng, có không gian thoáng mát và rộng rãi, ngoài ra còn có nhiều phòng họp cùng không gian giải lao cho nhân viên có thể làm việc mà không nhất thiết phải dính chặt vào bàn làm việc.

Cách tiếp nhận về đội nhóm của Hastings đi ngược lại với nhiều công ty khác ở chỗ: Netflix không quan niệm về công ty như kiểu một gia đình. Các quản lý và giám đốc điều hành doanh nghiệp – nhất là khi một công ty đang gặp khó khăn – thường có xu hướng nhấn mạnh rằng công ty của họ là những đơn vị được đan kết chặt chẽ với nhau. Họ gắn bó, trung thành với nhau và sẽ không bỏ rơi những người đang có “hạnh kiểm” không tốt.

Đối với Hastings, cách tiếp cận đó không hiệu quả. Ông phát biểu trước Hội đồng Công nghệ Utah vào năm 2018: “Có, chúng tôi có những mối quan hệ sâu sắc, chúng tôi quan tâm đến nhau, nhưng suy cho cùng, bạn chỉ có một số lượng cầu thủ nhất định trên sân mà thôi, và mỗi vị trí đều cần có hiệu suất rất cao để đạt được mục tiêu chung của đội.” Tài liệu văn hóa viết: “Sự gắn bó không giới hạn đối với một công ty đang suy thoái hoặc đối với một nhân viên làm việc kém hiệu quả không phải là điều chúng tôi hướng tới.”

Cách điều hành công ty như vậy khá tàn nhẫn, nhưng cách ví von với một đội bóng ấy đã thực sự giúp Netflix biện minh cho những quyết định khó khăn của mình. Theo Hastings, việc hành xử như một đội đã cho phép công ty tuyển dụng được những người giỏi nhất có thể, giúp phát triển thêm cho những người đang làm việc tại công ty và cắt giảm nhân sự khi cần.

Đối với những người không đáp ứng được kỳ vọng, công ty có thông điệp rõ ràng: “Người đạt thành tích ở mức vừa đủ sẽ nhận được một gói bồi thường chấm dứt hợp đồng ở mức không tệ.” So sánh với một đội bóng, chúng ta sẽ thấy điều này là có lý: Nếu một cầu thủ săn bàn chủ chốt không tiếp tục lập công, anh ta sẽ bị đưa ra khỏi đội hình chính và cuối cùng là bị rao bán. Đánh giá nhân viên dựa trên hiệu suất của họ sẽ giúp việc sa thải trở nên dễ dàng hơn. Trong bài diễn thuyết tại Utah, Hastings nói: “Làm như vậy thực ra không gây ra cảm giác kỳ dị hay khủng khiếp, bởi bạn đã thiết lập mô hình giống như thể thao chuyên nghiệp.”

Đội ngũ quản lý trong Netflix được khuyến khích ra quyết định xem họ có nên tiếp tục tuyển dụng nhân viên bằng “bài kiểm tra giữ người” hay không. Bộ tài liệu văn hóa mô tả về nó như sau: “Trong số nhân viên của tôi, ai là người mà nếu anh ta thông báo sẽ rời đi để làm công việc tương tự ở một công ty ngang hàng, thì tôi sẽ cố gắng hết sức để giữ người đó lại?” Nếu cảm thấy không chắc chắn về một nhân viên nào đó hoặc không thể giải thích tại sao người đó lại cần được giao cho vai trò như hiện tại, người quản lý có thể để họ ra đi. Tương tự, người quản lý có trách nhiệm đảm bảo nhân viên của họ được cho biết rõ ràng về bối cảnh của công việc mà họ đang cố gắng hoàn thành. Người quản lý cần phải đảm bảo mọi người biết rõ lý do tại sao họ lại đang thực hiện một nhiệm vụ nhất định và nhiệm vụ đó sẽ đóng góp thế nào vào các mục tiêu rộng lớn hơn của công ty

Đối với những nhân viên bị cho ra đi, Hastings cho họ một gói bồi thường ở mức trung bình là bốn tháng lương. (Trước đây, ông từng nói rằng nếu trong hai tuần đầu tiên, công ty nhận ra có sai lầm thực sự về mặt tuyển dụng – không phải là vi phạm hợp đồng – thì ngay cả khi ấy, nhân viên bị cho nghỉ việc sẽ vẫn được hỗ trợ bằng bốn tháng lương.) Số tiền lớn ấy giúp các quản lý loại bỏ bớt nhân sự dễ dàng hơn mà không cảm thấy tội lỗi. Nó giúp nhân viên ra đi được đảm bảo về tài chính trong lúc tìm việc mới. McCord cho biết trong suốt 14 năm làm việc tại Netflix, không ít trường hợp các quản lý cấp cao giúp nhân viên sắp rời công ty tìm việc làm mới.  

Tuy nhiên, Netflix cũng không hoàn toàn phũ phàng và vô tình trong chuyện sa thải. Nếu một người nào đó từng thực hiện tốt vai trò của họ nhưng giờ bắt đầu sa sút, thì theo bộ tài liệu văn hóa công ty, họ sẽ được “một khoảng thời gian thử thách ngắn”, bởi có thể họ sẽ làm tốt trở lại trong tương lai. 

Hastings cũng khuyến khích nhân viên quan sát xung quanh để tìm những công việc khác – không phải vì ông muốn mất đi nhân viên, mà vì ông nói rằng họ nên có ý thức về giá trị của bản thân và những gì các công ty khác có thể mang lại cho họ. Tài liệu văn hóa nói rằng: “Việc tìm hiểu về đãi ngộ mà các công ty khác sẽ dành cho bạn, bằng cách phỏng vấn và trao đổi với đồng nghiệp ở các công ty khác, là một ý tưởng lành mạnh và nên khuyến khích, chứ không có gì gọi là phản bội.”