Mặc dù nền tảng của Tháp Nhân viên là tiền bạc, nhưng điều này cần được nhìn rộng hơn là những tờ séc. Hầu hết các công ty đều trả một mức lương cơ bản cạnh tranh. Do đó, mức lương bạn trả cho nhân viên sẽ không có khác biệt đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Trước tiên, hãy tự hỏi liệu mức lương cơ bản đó có đáp ứng đủ nhu cầu sinh sống của nhân viên không. Hãy chú ý đến sự quan tâm một công việc ổn định của nhân viên. Maslow từng nói nhân viên không thể tập trung vào các nhu cầu cao cấp hơn khi họ không đủ ăn và không biết tiền thuê nhà sẽ phải trả như thế nào.
Phần lớn người lao động tại Mỹ cảm thấy tiền lương của họ đủ để trả tiền thuê nhà, vì vậy những lợi ích hữu hình và vô hình trong công việc sẽ thật sự khiến bạn trở thành một nhà tuyển dụng khác biệt trong mắt nhân viên. Tiếp tục vấn đề tiền bạc trong chương này, tôi sẽ đề cập đến khoản đãi ngộ trọn gói. Chúng ta sẽ đi đến đỉnh của Tháp Nhân viên bằng cách tập trung vào sự ghi nhận và ý nghĩa trong công việc ở hai chương tiếp theo.
Là CEO của một công ty có đến 85% nhân viên làm theo giờ tại một nơi có thể nói là đắt đỏ nhất trên cả nước, tôi biết chế độ lương bổng rất quan trọng. Trên thực tế, tôi đã bắt đầu nghĩ về ba tầng tháp: Tiền bạc – Sự ghi nhận – Ý nghĩa từ trước khi tôi biết đến Tháp Nhu cầu Maslow trong thời kỳ suy thoái của ngành khách sạn. Lý do là bởi vào cuối những năm 1990, trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển mạnh ở San Francisco với tỷ lệ thất nghiệp chỉ 1%, chúng tôi tuyển chọn nhân viên giỏi rất kỹ lưỡng. Tôi nhớ một nhân viên đã kiếm được 12 đô-la mỗi giờ khi làm ở quầy lễ tân (‘nhân viên lễ tân” là cách gọi tốt hơn đối với mô tả công việc của họ). Cô đã được trả mức lương gần 50.000 đô-la mỗi năm để tham gia vào đội ngũ chăm sóc khách hàng qua điện thoại trong một thời kỳ dot-com mới lạ và giàu có. Nhân viên này gọi cho tôi, gần như rơi nước mắt, xin lỗi rằng cô ấy sẽ rời công ty. Khi cô ấy trình bày về cảnh phải sống chật vật với số tiền lương đó, tôi hoàn toàn thông cảm với quyết định của cô.
Trong thời kỳ bùng nổ bong bóng dot-com, chúng tôi đã phải tăng mức lương cơ bản ở mức gấp đôi tỷ lệ lạm phát (vì chi phí nhà ở cho thuê đã tăng 20% mỗi năm), đồng thời tăng thêm các quyền lợi khác ngoài tiền lương cũng như tập trung vào việc mang lại sự ghi nhận và ý nghĩa – các quyền lợi to lớn giúp nhân viên cảm thấy hài lòng khi ở lại làm việc. Chúng tôi luôn lắng nghe nhân viên để hiểu điều gì khiến họ ở lại mà không làm ảnh hưởng quá nhiều đến khả năng tài chính của chúng tôi. Maslow tin bạn có thể học được rất nhiều từ “những lời cằn nhằn và phàn nàn”, như ông thừa nhận, “con người sẽ luôn phàn nàn”. Đội ngũ Joie de Vivre biết một khi chúng tôi bắt đầu nghe “những lời phàn nàn ở cấp độ cao hơn”, ví dụ như chúng tôi đang dạy các lớp học nào trong “Đại học JDV”, hay bao lâu thì công ty tổ chức sự kiện vui vẻ. Chúng tôi đã thay đổi tư duy nhân viên vượt ra khỏi bậc nền tảng của tháp.
Đỉnh cao dẫn dắt doanh nghiệp bằng văn hóa của Google
Công ty tôi và ngành khách sạn là một ngoại lệ trong bối cảnh nước Mỹ ngày càng có nhiều người làm việc văn phòng. Công ty của bạn có thể trông giống Google, một công ty công nghệ cao với một vài nhân viên bị mắc kẹt dưới đáy tháp. Google là một công ty rất giống Tháp Nhu cầu Maslow. Họ trả mức lương rất cạnh tranh, nhưng đây không phải là lý do tại sao người ta gia nhập công ty, đặc biệt là sau lần niêm yết trên sàn giao dịch có lãi của họ đã đi qua. Google có một chương trình đãi ngộ rất hấp dẫn, cho phép những người thậm chí không phải quản lý nhận mức lương theo chế độ đãi ngộ nhân tài. Nhưng điểm khác biệt chính ở tầng nền tảng của Tháp Nhân viên tại Google là những quyền lợi và đãi ngộ vượt trội, từ cà phê miễn phí với đồ ăn hữu cơ cho đến dịch vụ mát-xa giảm giá, hoặc rửa xe miễn phí. Khuôn viên công ty gần giống khu nghỉ dưỡng sang trọng và các nhân viên giống khách du lịch. Trên thực tế, Google càng đối xử tốt với “những vị khách” của mình, họ càng có khả năng ở lại lâu hơn (cả về số năm và số giờ trong ngày).
Lần đầu tiên bước vào văn phòng trụ sở của Google ở Thung lũng Silicon (còn được gọi là Googleplex), tôi cảm thấy mình như phát hiện ra Đại học Shangri-La. Độ tuổi trung bình của các nhân viên đa quốc tịch là khoảng 26 tuổi. Điều đầu tiên tôi thấy là hai bể bơi rộng vô tận với hai nhân viên của Google đang bơi ngược dòng nước. Ngay bên kia là một sân bóng chuyền cát với một trận đấu tay đôi cực kỳ gay cấn của các kỹ thuật viên trông giống những chàng trai trên bãi biển, khiến tôi nhớ về nguồn gốc miền Nam California của mình. Ngoài ra còn có một cái chợ nông sản rộng lớn ngoài trời với các thực phẩm tươi ngon mà nhân viên Google có thể mua. Vài con chó đang lang thang trên bãi cỏ bên cạnh các nhân viên, mỗi người với một cái tính xách tay, đang nói chuyện dưới ánh mặt trời. Các đặc quyền nhỏ này có lẽ đều có điều kiện đi kèm? Hẳn là có. Khi bạn được đưa đón đi làm miễn phí trên những chiếc xe buýt sang trọng có wi-fi, tiếp cận cơ hội giải trí miễn phí trong khuôn viên, có những bữa ăn ngon miễn phí tại một trong 11 quán cà phê cao cấp, được miễn phí khám bệnh tại một trong năm cơ sở khám bệnh tại chỗ, nhận dịch vụ chăm sóc con cái miễn phí, kết quả cuối cùng là nhân viên Google có thể bắt đầu và kết thúc tuần làm việc chỉ với 80 đô-la trong ví. Như một trong những người bạn làm ở Google của tôi nói: “Họ khiến cuộc sống của chúng tôi trở nên dễ dàng hơn.” Công ty thậm chí còn không giới hạn những ngày nghỉ ốm cho nhân viên.
Lý thuyết Y của Google (được nêu trong Chương 2) đạt được những cấp độ rất cao của tháp, vì có rất nhiều chương trình ghi nhận khác thường (mặc dù mức độ quyền lợi này thật sự hơn hẳn việc nhận lương thưởng để khiến nhân viên cảm thấy được ghi nhận). Dấu hiệu cuối cùng của niềm tin là những nhân viên công nghệ thông minh này được dành 20% thời gian của mình cho các dự án do chính họ lựa chọn. Tất nhiên, cách thức tiếp cận kinh doanh độc đáo của Google giúp tạo ra ý nghĩa mà nhân viên đang tìm kiếm. Nhân viên của Google cảm thấy họ đang tạo ra sự khác biệt trên thế giới dựa trên vai trò quan trọng của công ty trong việc xác định tương lai của công nghệ.
Trên thực tế, lời tuyên bố về sứ mệnh của công ty – “sắp xếp thông tin và khiến nó được truy cập dễ dàng và trở nên hữu ích trên toàn thế giới” – là một câu châm ngôn mà hầu như mọi nhân viên của Google đều có thể đọc thuộc lòng. Google tự hào rằng hai câu đầu tiên lá thư của nhà sáng lập được gửi kèm cùng với các tài liệu trong lần niêm yết trên sàn giao dịch vào năm 2004 như sau: “Google không phải là một công ty thông thường. Chúng tôi cũng không có ý định trở thành một công ty như vậy.” Hy vọng một ngày nào đó, các chính cách giúp nhân viên thực hiện nhu cầu cao nhất trên Tháp Nhu cầu của Google sẽ trở thành một thông lệ chung trong thế giới kinh doanh.
Hơn cả tiền bạc
Nhiều nghiên cứu gần đây đã chỉ ra phần lớn các công ty bày tỏ sự tin tưởng rằng tăng lương thưởng là cách tốt nhất để giữ chân nhân viên. Tôi hoàn toàn đồng ý với điều đó. Cách nhân viên nhận định về giá trị nhận được từ công việc rất phức tạp. Làm thế nào bạn định giá được việc từ bỏ bạn bè đồng nghiệp, môi trường làm việc đẹp đẽ xung quanh, thời gian biểu linh hoạt hay mối quan hệ thoải mái với người quản lý trực tiếp? Ở một khía cạnh nhỏ khác, tiền không phải là động lực chính khi nhân viên đã được đáp ứng nhu cầu cơ bản. Peter Drucker đã nói: “Chúng tôi đã biết trong 50 năm nay rằng chỉ tiền thôi không thể tạo động lực để nhân viên làm việc tốt. Sự không hài lòng với tiền bạc sẽ làm họ chán nản với công việc. Tuy nhiên, sự hài lòng về tiền bạc chủ yếu được xem là nhân tố bên ngoài”.
Các bài viết nổi tiếng của Frederick Herzberg về lợi ích nội tại và bên ngoài đã cho thấy tiền là một nhu cầu nền tảng không nên bỏ qua, đặc biệt là trong lĩnh vực trả lương thấp. Tuy nhiên, ông cũng viết: “Hãy hỏi những nhân viên điều gì khiến họ không vui ở nơi làm việc và bạn sẽ nghe họ trả lời rằng ông chủ khó chịu, mức lương thấp, không gian làm việc không thoải mái hoặc các quy tắc ngu ngốc. Cách quản lý kém, các yếu tố môi trường khiến họ chán nản và không có động lực làm việc. Nhưng ngay cả khi quản lý một cách khôn ngoan hơn, người ta vẫn không thúc đẩy được bất kỳ ai làm việc chăm chỉ hay thông minh hơn. Thay vào đó, con người có động lực làm việc bởi những công việc thú vị, thử thách và nhiều trách nhiệm. Những yếu tố nội tại này đáp ứng được nhu cầu sâu sắc về sự phát triển và thành tích của họ.”
Cựu CEO của Harley-Davidson, Rich Teerlink và cố vấn của ông, Lee Ozley, đã viết trong cuốn More Than a Motorcycle (tạm dịch: Hơn cả một chiếc xe máy) về cách họ kết hợp nghiên cứu của Maslow và Herzberg thành một tổng hòa cho mức lương thưởng. Mức lương đầy quyền lực đó làm tăng tài sản của công ty hai thập kỷ trước. Ông nói: “Lý thuyết về cách chia lương thưởng của Harley với thực tế của công ty và nhân viên đang tồn tại một khoảng cách. Nhiệm vụ tiếp theo của Harley là... đưa ra một lý thuyết mới tương xứng hơn với thực tế.”
Dựa trên các cuộc thảo luận kỹ lưỡng trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Harley, công ty này đã đưa ra bốn trụ cột tâm lý sâu sắc sẽ xác định cách thức công ty cân nhắc chính sách lương thưởng:
Trích từ cuốn sách: Đỉnh cao dẫn dắt doanh nghiệp bằng văn hóa
