Dan Pink bắt đầu bằng một thí nghiệm tâm lý kinh điển mang tên câu đố cây nến. Người tham gia được đưa cho một cây nến, một hộp đinh ghim và một hộp diêm, với nhiệm vụ gắn cây nến lên tường sao cho sáp không nhỏ xuống bàn.

Phần lớn mọi người thất bại, không phải vì thiếu thông minh, mà vì mắc kẹt trong cái gọi là “sự cố định chức năng”: họ chỉ nhìn thấy chiếc hộp như một vật đựng đinh ghim, chứ không phải là một chiếc giá đỡ tiềm năng cho cây nến.

Thí nghiệm trở nên thú vị hơn khi các nhà nghiên cứu đưa tiền thưởng vào cuộc.

Người ta tưởng rằng thưởng tiền sẽ khiến mọi người giải nhanh hơn. Nhưng kết quả hoàn toàn ngược lại: những người được hứa thưởng lại giải chậm hơn đáng kể.

Phần thưởng – vốn được kỳ vọng là động lực – lại trở thành rào cản.

Tại sao lại như vậy?

Bởi vì phần thưởng có một tác dụng phụ nguy hiểm: nó thu hẹp sự tập trung. Với những công việc đơn giản, có luật lệ rõ ràng và một con đường thẳng đến mục tiêu, điều này rất hiệu quả. Nhưng với những nhiệm vụ đòi hỏi sáng tạo, khám phá và tư duy linh hoạt, sự tập trung hẹp lại trở thành cái bẫy.

Và vấn đề là: công việc của thế kỷ 21 chủ yếu thuộc loại thứ hai.

Những công việc mang tính lặp lại, cơ học – kế toán đơn giản, phân tích theo quy trình, lập trình cơ bản – đang dần được tự động hóa hoặc thuê ngoài. Thứ còn lại, và ngày càng quan trọng, là những công việc đòi hỏi sáng tạo, giải quyết vấn đề phức tạp và tư duy khái niệm.

Đó là những “câu đố cây nến” phiên bản hiện đại.

Không chỉ một thí nghiệm đơn lẻ, hàng chục năm nghiên cứu trong kinh tế học và tâm lý học đã chỉ ra cùng một kết luận:

• Thưởng tiền cao hơn không đồng nghĩa với hiệu suất cao hơn

• Với các nhiệm vụ đòi hỏi tư duy, phần thưởng lớn thậm chí còn làm kết quả tệ đi

• Trong nhiều nghiên cứu, người được thưởng cao nhất lại có hiệu suất thấp nhất

Ngay cả Trường Kinh tế London – cái nôi của tư duy kinh tế học chính thống – cũng kết luận rằng động lực tài chính có thể gây tác động tiêu cực đến hiệu suất tổng thể.

Vậy mà trong thực tế, phần lớn doanh nghiệp vẫn đang ra quyết định nhân sự dựa trên những giả định cũ kỹ, giống như thể khoa học chưa từng tồn tại.

Theo Dan Pink, vấn đề không nằm ở con người, mà nằm ở hệ điều hành của công việc. Thay vì dựa vào thưởng – phạt, khoa học về động lực chỉ ra ba yếu tố cốt lõi thúc đẩy hiệu suất bền vững:

1. Tự chủ (Autonomy)

Con người có nhu cầu tự nhiên được kiểm soát cách mình làm việc: khi nào làm, làm với ai, làm theo cách nào.

Những công ty cho phép nhân viên tự quyết nhiều hơn – như Google với “20% thời gian” hay Atlassian với các ngày làm việc tự do – lại chính là nơi sản sinh ra nhiều đổi mới nhất.

2. Tinh thông (Mastery)

Con người muốn ngày càng giỏi hơn trong những việc có ý nghĩa. Không phải vì tiền thưởng, mà vì cảm giác tiến bộ, vì niềm vui được làm tốt một điều gì đó.

3. Mục đích (Purpose)

Chúng ta muốn tin rằng công việc mình làm phục vụ cho một điều gì đó lớn hơn bản thân – cho cộng đồng, cho xã hội, cho một giá trị đáng theo đuổi.

So sánh giữa Encarta (bách khoa toàn thư được trả tiền đầy đủ, quản lý chặt chẽ) và Wikipedia (hoàn toàn dựa trên đóng góp tự nguyện) là minh chứng rõ ràng nhất: động lực nội tại đã chiến thắng áp đảo.

Điều đáng nói nhất, theo Dan Pink, là: chúng ta thực ra đã biết điều này từ lâu. Khoa học chỉ giúp gọi tên và chứng minh điều mà con người vốn cảm nhận được trong sâu thẳm.

Nếu chúng ta tiếp tục dùng tư duy “cà rốt và cây gậy” để giải quyết những vấn đề phức tạp của thế kỷ 21, chúng ta không chỉ làm việc kém hiệu quả hơn, mà còn tự bóp nghẹt sáng tạo của chính mình.

Ngược lại, nếu dám thiết kế lại cách làm việc dựa trên tự chủ, tinh thông và mục đích, chúng ta không chỉ cải thiện hiệu suất – mà còn có thể tạo ra những thay đổi thực sự có ý nghĩa.

Và biết đâu đấy, như Dan Pink nói, chúng ta có thể thay đổi cả thế giới.

- Tham khảo: TED Talk - Dan Pink nói về môn khoa học về sự khích lệ trong đời sống thường ngày và trong công việc