Một trong những cách các startup cố gắng xây dựng đội ngũ tài năng nhất là loại bỏ những ứng viên nhận được phản hồi tiêu cực trong các buổi phỏng vấn. Với những vị trí có tính cạnh tranh cao, điều này thường đồng nghĩa với việc tuyển những ứng viên dường như không có khuyết điểm nào, có hồ sơ cho thấy họ đã thành công trong mọi việc từng thử sức.

Google từng tuyển dụng theo cách này. 

Vào đầu những năm 2000, khi mỗi ngày có hàng nghìn hồ sơ gửi đến, công ty có thể cực kỳ kén chọn. Google thường từ chối những ứng viên cấp cao từng rất thành công trong sự nghiệp chỉ vì họ có điểm số đại học không tốt, đồng thời đặt rất nhiều trọng số vào việc tuyển người từ các trường đại học và công ty danh tiếng. 

Tuyển dụng theo cách đó có thể tạo cảm giác rất yên tâm. Nhưng nhiều năm sau, Google phát hiện rằng những ứng viên làm việc hiệu quả nhất không phải là những người không có khuyết điểm, mà là những người có thế mạnh lớn đến mức có thể bù đắp cho điểm yếu của họ.

Điểm mạnh và điểm yếu thường là hai mặt của cùng một đồng xu. Một ứng viên dường như luôn thành công có thể là người đã tránh né việc chấp nhận rủi ro. 

David Foster Wallace từng bàn về sự đánh đổi rõ rệt giữa điểm mạnh và điểm yếu trong những bài viết của ông về quần vợt. Ông chỉ ra rằng thế giới say mê thành tích của các vận động viên đẳng cấp thế giới nhưng lại không muốn nhớ đến những hy sinh giúp họ đạt được điều đó, chẳng hạn hàng nghìn giờ luyện tập phải đánh đổi bằng việc học tập. Tuy vậy, các vận động viên chuyên nghiệp vẫn được tuyển chọn và tưởng thưởng dựa trên những điểm mạnh của họ, khiến những điểm yếu ấy trở nên không còn quan trọng đối với sự nghiệp thể thao.

Trong tác phẩm kinh điển “Nhà quản trị hiệu quả” xuất bản năm 1967, Peter Drucker, cha đẻ của lý thuyết quản trị hiện đại, kể về một nhận thức quan trọng mà ông có được khi làm việc với các nhà quản lý Nhật Bản. Ông chia sẻ với họ những kỹ thuật đánh giá hiệu suất của Mỹ nhưng nhận thấy các nhà quản lý Nhật Bản dường như không mấy quan tâm. Khi hỏi lý do, một người giải thích rằng phương pháp của Drucker không hữu ích vì tập trung vào việc xác định điểm yếu của con người. Ngược lại, tại các công ty Nhật Bản với mô hình việc làm trọn đời truyền thống, việc tìm hiểu khuyết điểm của nhân viên đơn giản là không quá quan trọng, bởi không có cơ chế để sa thải họ. Vì vậy, các nhà lãnh đạo Nhật Bản tập trung hoàn toàn vào việc bố trí con người vào những vị trí phù hợp với tài năng của họ.

Drucker tiếp tục giải thích rằng Abraham Lincoln cũng có một nhận thức tương tự trong thời Nội chiến Hoa Kỳ. Lincoln lần lượt bổ nhiệm ba vị tướng, tất cả đều không có những điểm yếu rõ ràng, nhưng cuối cùng đều thất bại trong việc đưa Quân đội Liên bang đến chiến thắng. Khi đó, ông từ bỏ yêu cầu rằng vị tướng chỉ huy phải có một hồ sơ hoàn hảo trên giấy tờ và tìm đến Ulysses S. Grant. Grant từng thất bại trong nhiều nghề nghiệp khác nhau và trước chiến tranh đang làm nhân viên tại cửa hàng đồ da của cha mình.

Grant ăn mặc xuề xòa, không phù hợp với hình mẫu các nhà lãnh đạo trang trọng mà Lincoln từng bổ nhiệm trước đó, và đã rời quân ngũ nhiều năm trước giữa những tin đồn về chứng nghiện rượu. Nhưng khả năng quản lý đáng kinh ngạc, khả năng không hoảng loạn khi bị tấn công và quyết tâm tiến lên mạnh mẽ không ngừng của Grant tạo thành một tập hợp những điểm mạnh vượt trội mà không ai khác có thể sánh được. Và tất nhiên, Grant cuối cùng đã thành công. Sau đó, Lincoln được những người khác hỏi về thói quen uống rượu của Grant, ông được cho là đã hài hước nói rằng muốn biết Grant uống loại whiskey nào để có thể gửi cả một thùng cho những vị tướng khác của mình.

Lợi ích của việc tuyển người dựa trên những thế mạnh cốt lõi và bỏ qua điểm yếu cũng là một trong những bài học từ Billy Beane và đội Oakland Athletics, câu chuyện làm nền tảng cho cuốn sách và bộ phim Moneyball.

Theo truyền thống, các tuyển trạch viên bóng chày thường đánh giá cầu thủ bằng mắt và tìm kiếm những người có “năm kỹ năng toàn diện” - những vận động viên vừa đánh bóng tốt, đánh mạnh, vừa ném mạnh, chạy nhanh và phòng thủ tốt. Beane và đội ngũ của ông nhận ra đây là một chiến lược thiếu hiệu quả và nhiều sai sót. Họ chuyển sang xây dựng đội bóng dựa trên nhiều loại chỉ số định lượng khác nhau. Chẳng hạn, họ tìm kiếm những cầu thủ có khả năng giúp đội đạt tỷ lệ lên base cao theo thống kê, bất kể họ có thể trông yếu kém đến đâu dưới con mắt của các tuyển trạch viên. Sau đó, họ tuyển nhiều cầu thủ bị cho là có khuyết điểm nhưng đang bị thị trường định giá thấp. Kết quả là một mùa giải lịch sử, khi đội lập kỷ lục American League với 20 trận thắng liên tiếp.

Ý tưởng tương tự - tập trung vào điểm mạnh thay vì điểm yếu - thực ra cũng đúng với cách tốt nhất để sử dụng AI. Nhiều người hoàn toàn bác bỏ AI vì những điểm yếu của công nghệ này, chẳng hạn hiện tượng “ảo giác”. Nhưng bác bỏ AI cũng đồng nghĩa với việc bỏ qua những thế mạnh của nó. Sau cùng, AI có thể tổng hợp khối lượng tri thức của nhân loại theo một cách độc đáo để đưa ra câu trả lời nhanh hơn bất kỳ công cụ nào chúng ta từng có, ngay cả khi những câu trả lời đó chỉ nên được xem là những ước tính gần đúng. 

Xét về những thế mạnh của mình, AI thực sự vượt trội hơn con người ở một số khía cạnh, vậy tại sao bạn lại không muốn sử dụng nó để hỗ trợ bản thân và tổ chức của mình? AI có thể được xem như Ulysses S. Grant của thế giới công nghệ: làm tốt hơn bất kỳ con người nào ở những việc nó giỏi nhất, nhưng đôi khi lại có xu hướng “uống whiskey”.

Nhiều tổ chức đã nhận ra rằng điểm yếu thường không phải là lý do đủ để loại bỏ một ứng viên. Cách những tổ chức xuất sắc khắc phục những khiếm khuyết của từng cá nhân là xây dựng các đội ngũ có những kỹ năng bổ trợ cho nhau. 

Steve Jobs từng nhận xét rằng những thành viên tài năng trong một đội có thể cân bằng những thiếu sót của nhau, qua đó giúp tài năng của mỗi người được phát huy. Sau nhiều năm yêu cầu các ứng viên phải có CV hoàn hảo, Google phát hiện rằng những người làm việc hiệu quả nhất về lâu dài lại thường là những ứng viên từng bị đánh giá thấp vì một điểm yếu nào đó trong phỏng vấn, nhưng có những thế mạnh lớn đến mức các nhà phỏng vấn khác mạnh mẽ ủng hộ việc tuyển họ. Cuối cùng, những ứng viên này trở thành một trong những nhân sự có giá trị nhất tại Google.

Tất nhiên, không phải mọi điểm yếu đều có thể bỏ qua - mọi nhà quản lý đều cần đến những tiêu chuẩn cơ bản và không chấp nhận những khuyết điểm nguy hiểm hoặc hành vi tiêu cực có thể gây tổn hại cho đội ngũ hay công ty.

Nhưng nếu một nhân viên đã chứng minh được thế mạnh trong những lĩnh vực cốt lõi của công việc mà họ đang được cân nhắc, hoàn toàn có khả năng họ đã khắc phục một số điểm yếu ở những lĩnh vực khác để phát triển tài năng ấy. 

Đây chính là lý do nhiều công ty có thể thực sự sở hữu “những người giỏi nhất” - bởi mục tiêu không phải là tìm ra những nhân viên hoàn hảo nhất, mà là tìm ra những người tài năng nhất cho tổ chức cụ thể của bạn, tại thời điểm cụ thể này. Và những nhân viên hoàn hảo ấy rất có thể lại là những con người đầy khiếm khuyết - theo những cách mà bạn có thể an toàn bỏ qua hoặc dùng sức mạnh của cả tập thể để cân bằng.

- Theo: Shuman Ghosemajumder (via Inc.)