Các ví dụ và chiến lược cụ thể trong cuốn sách sẽ giúp các nhà quản lý, các cán bộ quản lý, lãnh đạo nhóm, các giám đốc điều hành, chủ doanh nghiệp nhỏ và các chuyên gia nhân sự gia tăng nguồn lực con người cho tổ chức. Cho dù bạn là quản lý của một thương hiệu mới hay đang là giám đốc điều hành một công ty trong danh sách Fortune 500 thì mô hình RESPECT vẫn sẽ gia tăng hiệu quả lãnh đạo và năng suất cho nhân viên của bạn. 

Khi đọc cuốn sách này, bạn sẽ tìm hiểu về những điều cơ bản để tạo nên một lực lượng lao động gắn kết, cụ thể là: 

- Lý do 1: Các chương trình thất bại vì chúng là các chương trình. Về cơ bản, các chương trình không thay đổi quan điểm hoặc sự tận tâm của nhân viên với công việc; chúng chỉ thay đổi hành vi của họ trong lúc chương trình diễn ra mà thôi.

- Lý do 2: Phần thưởng không nhất thiết phải mang tính củng cố. Ngay cả những phần thưởng có vẻ hấp dẫn nhất cũng không hẳn có tác dụng với tất cả mọi người. 

- Lý do 3: Các chương trình tập trung và vấn đề quá hẹp. Các chương trình có khuynh hướng tập trung thu hẹp vào một mục tiêu cụ thể, thường dẫn đến việc bỏ qua những khía cạnh quan trọng khác. 

Để biết toàn bộ 20 lý do khiến các chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống thất bại, bạn hãy đọc cuốn sách “Tạm biệt cà rốt và cây gậy”.

Gắn kết cũng tương tự nhưng không đồng nghĩa với động viên. Sự gắn kết đề cập đến một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, niềm tự hào và trung thành không dễ dàng thay đổi. 

Trái lại, chừng mực động viên chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành quả có giá trị, chẳng hạn như một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được mục tiêu doanh số quý.

Dựa vào Công cụ Đánh giá Xếp loại Chương trình (Program Assessment Rating Tool - PART) được dùng đo lường tính hiệu quả của các cơ quan liên bang trong việc đạt được mục tiêu đề ra, những cơ quan có nhiều nhân viên gắn kết nhất đạt được trung bình 65/100 điểm, trong khi các cơ quan có các nhân viên ít gắn kết nhất chỉ được 37/100 điểm theo PART. Do đó, cơ quan nào có những nhân viên gắn kết nhất được đánh giá là thành công gấp đôi trong việc hoàn thành các mục tiêu của họ. Báo cáo WorkUSA năm 2008 - 2009 của Towers Watson cho thấy những nhân viên gắn kết cao làm việc với năng suất cao hơn 26% so với những nhân viên không gắn kết.

Thay vì đo lường sự gắn kết, các nhà nghiên cứu lại thường đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết bởi dù việc xác định những nguyên nhân cơ bản của sự gắn kết và không gắn kết của nhân viên là rất quan trọng, nhưng những nguyên nhân đó không thích hợp để đưa vào một công cụ dùng để đánh giá sự gắn kết. 

Cuốn sách sẽ cung cấp cho bạn bảng “Trắc nghiệm đánh giá sự gắn kết của nhân viên” theo các thang điểm. 

Sự tôn trọng là nền tảng của các mối quan hệ công việc lẫn cá nhân và là điều kiện thiết yếu cho sự gắn kết nhân viên. Nếu không có sự tôn trọng, sẽ không có mối quan hệ nào cả. 

Khi mức độ tôn trọng của chúng ta dành cho một cá nhân tăng cao, mức độ gắn kết của chúng ta cũng sẽ tăng cao. Và khi mất đi sự tôn trọng, chúng ta sẽ mất đi sự gắn kết.

a. Sức mạnh của một “triết lý hành động”. Một triết lý hành động là tập hợp các giá trị hay quan niệm định hướng cho những hoạt động và hành vi hằng ngày của một người. Ví dụ, Nguyên tắc Vàng (Golden Rule) dạy chúng ta hãy đối xử với người khác như cách mà chúng ta muốn người khác đối xử với mình.

b. Bảy yếu tố của RESPECT: 

- Sự công nhận (Recognition): Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao với những đóng góp của họ. Người quản lý thường xuyên công nhận những thành viên xứng đáng và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc của họ.

- Sự trao quyền (Empowerment): Người quản lý trao cho nhân viên những công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. Nhân viên được phép tự quyết định trong chừng mực nào đó và được khuyến khích chấp nhận rủi ro. Người quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ được trang bị đầy đủ để thành công chứ không thất bại.

- Phản hồi hỗ trợ (Supportive feedback): Người quản lý nên cung cấp cho nhân viên những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành, mang tính hỗ trợ và xây dựng. Thông tin phản hồi được cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện chứ  không phải để gây bối hay trừng phạt.

- Quan hệ hợp tác (Partnering): Nhân viên được đối xử như một đối tác kinh doanh và một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định kinh doanh. Họ được nhận các thông tin tài chính, hiểu được bức tranh tổng thể và có quyền đóng góp ý kiến trong quá trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là người ủng hộ sự phát triển và trưởng thành của nhân viên. Các thành viên trong nhóm và các phòng ban phải tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin với nhau. 

- Sự mong đợi (Expectations): Người quản lý phải đảm bảo thiết lập và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và ưu tiên trong công việc. Nhân viên biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp ứng những mong đợi về năng suất làm việc của họ.

- Sự chu đáo (Consideration): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi nhân viên có vấn đề cá nhân.

- Sự tin tưởng (Trust): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tưởng vào năng lực và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tưởng người quản lý sẽ cư xử đúng đắn với họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục được sự tín nhiệm của nhân viên.  

c. Hiệu quả lãnh đạo hiện tại của bạn khi áp dụng mô hình RESPECT

d. Ví dụ cụ thể của RESPECT trong hành động

e. Những chiến lược có sẵn và những biện pháp tốt nhất để nuôi dưỡng một văn hóa RESPECT

Trạm Đọc