Hầu hết các nhà lãnh đạo khá giỏi trong việc thêm vào. Luôn có chỗ cho một sáng kiến mới, một cuộc họp “quan trọng” khác, hay một quy trình, công nghệ mới được kỳ vọng sẽ giúp công việc của mọi người trở nên dễ dàng hơn.

Nhưng chẳng bao lâu sau, tổ chức phải gánh trên vai nhiều thứ hơn rất nhiều so với dự tính ban đầu, trong khi rất ít thứ thực sự được loại bỏ. Điều này có quen thuộc với bạn không?

Các nhà lãnh đạo thường không giỏi như vậy trong việc cắt giảm. Đó là lý do một trong những nhận định nổi tiếng nhất của Warren Buffett vẫn đáng để suy ngẫm, dù có lẽ không phải vì lý do mà chúng ta vẫn thường nghĩ đến.

“Sự khác biệt giữa những người thành công và những người thực sự thành công là những người thực sự thành công nói không với hầu hết mọi thứ.”

Tôi từng viết về câu nói này của Buffett, chủ yếu trong bối cảnh bảo vệ thời gian và tập trung vào những điều thực sự quan trọng. Nhưng ẩn sau đó còn có một bài học khác về lãnh đạo, và bài học này càng trở nên quan trọng khi bạn càng tiến lên những vị trí cao hơn.

Khi một CEO nói “có” với một ưu tiên mới, quyết định ấy không dừng lại trong phòng điều hành. Nó sẽ lan xuống toàn bộ tổ chức.

Sẽ có người phải tham dự các cuộc họp, chuẩn bị tài liệu thuyết trình, theo dõi các chỉ số và bằng cách nào đó tìm thêm thời gian cho sáng kiến mới, bên cạnh tất cả những việc khác mà ban lãnh đạo đã phê duyệt từ quý trước nhưng chưa bao giờ chính thức dừng lại.

Cuối cùng, một tổ chức có thể sở hữu tới 12 “ưu tiên hàng đầu” – một cách nói trong doanh nghiệp để mô tả tình trạng thực tế chẳng còn ưu tiên nào cả.

Đây chính là điểm mà lời khuyên của Buffett cho thấy một khía cạnh quan trọng của kỷ luật lãnh đạo. Một phần công việc của người lãnh đạo là quyết định nguồn lực sẽ không được dành cho điều gì.

Nghiên cứu về tình trạng “quá tải sáng kiến” cho thấy các công ty thường gặp khó khăn trong việc dừng những dự án ngay cả khi chúng không còn phục vụ chiến lược. Thay vào đó, các lãnh đạo tiếp tục bổ sung sáng kiến mới, khiến tình trạng quá tải ngày càng lan rộng xuống các cấp bên dưới.

Một nghiên cứu gần đây hơn cũng chỉ ra vấn đề tương tự. Nhiều tổ chức biết mình đang có quá nhiều dự án, nhưng vẫn khó loại bỏ chúng. Hệ quả là tốc độ thực thi chậm lại, trong khi các ưu tiên chiến lược ngày càng trở nên thiếu rõ ràng.

Trong nhiều năm làm việc với các nhà lãnh đạo, tôi đã chứng kiến một phiên bản của vấn đề này. Các lãnh đạo nói về sự tập trung nhưng lại khuyến khích việc liên tục bổ sung. Mỗi ý tưởng mới đều được tạo điều kiện để tiếp tục phát triển vì không ai muốn trở thành người loại bỏ một thứ có thể mang lại kết quả.

Nhưng đó không phải là chiến lược, nó giống tình trạng tích trữ ở cấp độ tổ chức hơn.

Có một thói quen lãnh đạo đơn giản có thể thay đổi cách tổ chức đưa ra quyết định. Mỗi khi đội ngũ lãnh đạo phê duyệt một ưu tiên mới quan trọng, hãy hỏi:

“Chúng ta sẽ dừng việc gì để có chỗ cho điều này?”

Đừng chấp nhận câu trả lời kiểu “chúng ta sẽ tìm cách giải quyết” hay “rồi sẽ tính”. Nếu không có thứ gì được đưa ra khỏi danh sách, thì bạn chưa thực sự xác lập một ưu tiên. Bạn chỉ đang tăng thêm khối lượng công việc.

Điều này càng quan trọng khi nguồn lực bị hạn chế. Nghiên cứu cho thấy khi khối lượng công việc liên tục tăng nhưng nguồn lực không tăng theo, các nhà lãnh đạo không thể mãi yêu cầu nhân viên làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn. Đến một lúc nào đó, một thứ gì đó buộc phải được đưa ra khỏi danh sách.

Câu hỏi đúng không phải lúc nào cũng là: “Làm thế nào để chúng ta hoàn thành được nhiều việc hơn?”

Đôi khi, câu hỏi cần đặt ra là:

“Tại sao chúng ta vẫn còn làm việc này?”

Có một lý do khác khiến việc nói “không” trở nên khó khăn hơn khi các nhà lãnh đạo càng thành công: ngày càng có nhiều người muốn họ đáp ứng một điều gì đó.

Khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư và đối tác đều cho rằng họ xứng đáng nhận được sự quan tâm. Nhưng bạn vẫn không thể đáp ứng tất cả mọi người.

Điều đó có nghĩa là một CEO luôn cố gắng không làm bất kỳ ai thất vọng cuối cùng có thể khiến gần như tất cả mọi người thất vọng, bởi tổ chức sẽ bị dàn trải quá mỏng để có thể thực hiện những ý tưởng tốt nhất một cách xuất sắc.

Vì vậy, bài học từ Buffett thực ra không phải là trở thành một người suốt ngày đi khắp nơi và nói “không”, mà phải biết điều gì thực sự quan trọng để câu trả lời dành cho tất cả những thứ còn lại trở nên dễ dàng hơn.

Và đôi khi, điều mang tính chiến lược nhất mà một nhà lãnh đạo có thể nói chỉ đơn giản là:

“Không.”

- Theo: Inc.

Đọc gì để học cách tập trung vào điều thực sự quan trọng?

Câu chuyện Warren Buffett nói “không” với hầu hết mọi thứ thực chất đặt ra một vấn đề lớn hơn: một người lãnh đạo cần biết điều gì đáng để dành thời gian, nguồn lực và sự chú ý – đồng thời đủ bản lĩnh để từ bỏ những thứ không còn quan trọng.

“Những bài học đầu tư từ Warren Buffett” sẽ giúp các nhà lãnh đạo nhìn lại chính tư duy đứng sau triết lý của Buffett: khi nguồn lực có giới hạn, điều quan trọng không phải là liên tục tìm thêm cơ hội, mà là biết lựa chọn và tập trung vào những cơ hội thực sự đáng giá. Tư duy đầu tư ấy cũng có thể áp dụng vào công việc và lãnh đạo: mỗi quyết định “có” đều đồng nghĩa với việc bạn đang dành thời gian và nguồn lực cho một thứ, thay vì một thứ khác.

Nếu “Những bài học đầu tư từ Warren Buffett” gợi mở cách lựa chọn điều đáng để tập trung, thì “Chiến lược tốt và chiến lược tồi” của Richard Rumelt đi sâu hơn vào câu hỏi: tổ chức nên tập trung vào đâu? Một chiến lược tốt không phải là danh sách dài những mục tiêu đầy tham vọng. Đó là khả năng xác định vấn đề quan trọng nhất, lựa chọn hướng đi phù hợp và tập trung nguồn lực để giải quyết nó. Nói cách khác, chiến lược không chỉ nằm ở những gì doanh nghiệp quyết định làm, mà còn nằm ở những gì doanh nghiệp quyết định không làm.

Cuối cùng, “Quản trị hiệu suất cao” đưa câu chuyện từ cấp độ chiến lược xuống hoạt động hằng ngày của đội ngũ. Khi một tổ chức liên tục bổ sung nhiệm vụ, dự án và mục tiêu nhưng không loại bỏ những việc cũ, hiệu suất của nhân viên khó có thể tăng lên chỉ bằng cách yêu cầu họ “làm nhiều hơn”. Quản trị hiệu suất vì thế không đơn giản là thúc đẩy mọi người hoàn thành nhiều việc hơn, mà còn là tạo ra một hệ thống giúp họ tập trung vào đúng việc và tạo ra kết quả có giá trị.

Từ Buffett đến quản trị chiến lược và quản trị hiệu suất, cả ba cuốn sách cùng dẫn đến một bài học: thành công không chỉ đến từ việc làm được bao nhiêu việc, mà còn từ khả năng lựa chọn đúng việc để làm. Đôi khi, quyết định quan trọng nhất của người lãnh đạo không phải là mở thêm một hướng đi, mà là đủ tỉnh táo để nói: việc này không còn cần thiết nữa.