Giai đoạn 1: Sáng tạo (Creativity)
Trong giai đoạn đầu tiên, công ty thường hoạt động như một gia đình nhỏ, nơi sự sáng tạo và đổi mới được khuyến khích. Những người sáng lập, thường là những cá nhân có năng lực cao về kỹ thuật hoặc kinh doanh, dành phần lớn thời gian và năng lượng để phát triển sản phẩm mới và đáp ứng nhu cầu thị trường. Giao tiếp giữa các thành viên trong đội ngũ rất linh hoạt và mọi người đều có sự đồng thuận và tinh thần đoàn kết cao. Mọi người làm việc “quên ăn, quên ngủ, quên cả giờ giấc”.
Đây chính là giai đoạn mà bạn đang có một “công ty tuyệt vời”.
Tuy nhiên, khi công ty bắt đầu mở rộng quy mô, những hoạt động sáng tạo này trở thành vấn đề. Doanh số tăng trưởng kéo theo các hoạt động cũng gia tăng, việc này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có kiến thức về hiệu quả, hiệu suất. Số lượng nhân viên tăng lên không thể được quản lý hoàn toàn thông qua giao tiếp không chính thức, nhân viên mới cũng không có tinh thần cống hiến hết mình như những người đầu tiên. Các quyết định quản lý không còn có thể chỉ dựa vào cảm hứng mà cần có sự tổ chức và hệ thống. Vấn đề tài chính cũng không thể cứ mãi “nghiệp dư” như ban đầu. Người sáng lập công ty thấy mình phải gánh vác những trách nhiệm quản lý không mong muốn. Họ khao khát “ngày xưa tốt đẹp” và cố gắng hành động như họ từng làm trong quá khứ. Điều này được gọi là khủng hoảng lãnh đạo.
Cuộc cách mạng đầu tiên sẽ diễn ra ở đây: Ai sẽ dẫn dắt công ty thoát khỏi sự hỗn loạn và giải quyết các vấn đề quản lý mà công ty đang phải đối mặt? Rõ ràng, công ty cần có Nhà Lãnh Đạo mạnh mẽ – người có kiến thức và kỹ năng cần thiết để lãnh đạo, quản lý.
Thường thì các nhà sáng lập và CEO sẽ không muốn công nhận rằng họ thiếu kỹ năng cho việc mà họ đang làm và không bao giờ muốn nghĩ tới việc... “từ chức”. Vì vậy, họ phải đưa ra lựa chọn quan trọng đầu tiên trong quá trình phát triển của một tổ chức: hoặc là tự mình nâng cấp năng lực lãnh đạo, hoặc là tìm một CEO được phần lớn nhà sáng lập ủng hộ.
Trên thực tế, đa số sẽ đưa ra quyết định sai lầm: không nhìn nhận sự thiếu sót của mình và tiếp tục cố gắng lèo lái công ty với kiến thức quản trị tối thiểu (mà tôi từng là một trong số đó).
Giai đoạn 2: Chỉ Đạo (Direction)
Khi khủng hoảng lãnh đạo nảy sinh, công ty cần thiết lập một hệ thống quản lý rõ ràng hơn. Trong giai đoạn này, năng lực quản trị của CEO tăng lên, công ty cũng thuê thêm các quản lý mới (mà chúng ta hay gọi là Leader) để tạo ra một cấu trúc tổ chức rõ ràng, tách biệt giữa các bộ phận như sản xuất, tiếp thị, nhân sự, tài chính. Những quy trình làm việc được xây dựng và các vai trò được định nghĩa. Văn hóa công ty bắt đầu hình thành và giao tiếp trở nên chính thức hơn. Công ty bắt đầu phân ra “sếp” và “nhân viên”.
Tuy nhiên, giai đoạn này cũng dẫn đến khủng hoảng tự chủ. Nhân viên bắt đầu cảm thấy thiếu tự do trong việc đưa ra quyết định và sáng tạo, họ cảm thấy bị hạn chế bởi hệ thống phân cấp cồng kềnh và tập trung, dẫn đến xung đột và sự không hài lòng. Điều này có thể làm giảm động lực làm việc và cảm giác gắn kết của đội ngũ.
Cuộc cách mạng thứ hai xuất hiện từ cuộc khủng hoảng về quyền tự chủ. Giải pháp mà hầu hết các công ty áp dụng là chuyển sang phân quyền nhiều hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp cao trước đây đã thành công trong việc chỉ đạo lại khó có thể từ bỏ “quyền lực”. Nhân viên thì đã quen với kiểu làm việc nhận chỉ đạo nên đã dần trở nên thụ động, không còn tự đưa ra quyết định. Đây là hệ quả từ sếp, nhưng chúng ta lại nghĩ là do nhân viên. Kết quả là, nhiều công ty sụp đổ trong giai đoạn cách mạng này bằng cách tuân thủ các phương pháp quản lý tập trung, nhân viên trở nên chán nản và rời khỏi tổ chức.
Giai đoạn 3: Ủy Quyền (Delegation)
Để khắc phục khủng hoảng tự chủ, công ty cần ủy quyền nhiều hơn cho các quản lý và nhân viên cấp dưới. Việc phân chia trách nhiệm giúp nhân viên có cơ hội thể hiện năng lực và sáng tạo. Các nhà lãnh đạo có thể tập trung vào các vấn đề chiến lược hơn và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Chủ đề động lực thường được giải quyết bằng việc đưa ra ngày càng nhiều các khoản thưởng và phạt. Khoảng cách giữa nhân viên và sếp ngày một xa cách.
Tuy nhiên, một vấn đề nghiêm trọng cũng xuất hiện khi ban lãnh đạo cảm thấy rằng họ đang mất quyền kiểm soát đối với một số bộ phận. Các trưởng phòng quá tập trung vào công việc mà họ được yêu cầu thực hiện, hoặc các công việc ảnh hưởng đến lương thưởng và đánh giá của công ty về họ (hệ thống “KPI”), họ không còn làm việc hướng đến mục tiêu chung, không còn phối hợp với các phòng ban khác một cách tự nguyện.
Chẳng mấy chốc, tổ chức rơi vào khủng hoảng kiểm soát. Cuộc cách mạng thứ ba diễn ra đồng thời với hành động giành lại quyền kiểm soát của ban lãnh đạo, CEO. Sự can thiệp “thô bạo” của lãnh đạo công ty khiến đội ngũ quản lý và nhân viên mất động lực.
Giai đoạn 4: Phối Hợp (Coordination)
Giai đoạn phối hợp được đánh dấu bởi việc thiết lập các hệ thống và quy trình để đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận. Quy trình trở nên rõ ràng hơn và vai trò được xác định cụ thể. Mọi người hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình và có thể làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung.
Tất cả các hệ thống phối hợp mới này đều hữu ích cho việc đạt được tăng trưởng thông qua việc phân bổ hiệu quả hơn các nguồn lực hạn chế của công ty. Các hệ thống này, khi được thiết lập đúng cách, giúp các trưởng bộ phận nhìn thấy mục tiêu lớn hơn từ công ty, thay vì chỉ biết tới mục tiêu của phòng ban mình.
Nhưng sự chuyên nghiệp của hệ thống lại có hệ quả là công ty trở nên quá cồng kềnh. Khủng hoảng quan liêu xuất hiện. Các quyết định chậm chạp và quy trình phức tạp có thể làm giảm khả năng sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên. Họ cảm thấy bị quy trình ràng buộc và mất đi động lực. Sự thiếu tự tin ở nhân viên dần dần hình thành, hiệu suất suy giảm, còn CEO thì cố gắng đi tìm thêm càng nhiều các hệ thống làm việc, quy trình và công cụ khác. Sếp không hài lòng về sự tuân thủ quy trình của nhân viên, còn nhân viên thì chỉ trích sếp không lắng nghe và quá cứng nhắc.
Giai đoạn 5: Hợp Tác (Collaboration)
Cuối cùng, để vượt qua khủng hoảng quan liêu, công ty chuyển mình sang văn hóa hợp tác. Quy trình được đơn giản hóa và sự phối hợp giữa các bộ phận được khuyến khích. Nhân viên cảm thấy họ có thể đóng góp ý kiến và phát triển trong môi trường làm việc. Nhân viên trở nên chủ động và sáng tạo hơn khi biết rõ vai trò của mình và các mục tiêu trong công việc, hướng đến mục tiêu chung. Các giải pháp chính của giai đoạn này:
Cuộc cách mạng thứ năm diễn ra, hiệu suất tăng nhanh, công ty có nhiều chính sách chăm lo đời sống, cân bằng cuộc sống cho nhân viên hơn. Năng lực quản trị tốt giúp công ty linh hoạt, hình thành nhiều nhóm dự án mới mà không xung đột với cấu trúc chính của công ty.
Mặc dù giai đoạn này mang lại nhiều cơ hội mới, công ty vẫn có thể đối mặt với khủng hoảng tăng trưởng. Khi tổ chức mở rộng, việc ra quyết định trở nên phức tạp hơn và cần phải cân bằng giữa lợi ích của các phòng ban và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Kết luận
Mô hình tăng trưởng Greiner cho thấy rằng mỗi giai đoạn phát triển của công ty đều đi kèm với những khủng hoảng riêng. Từ khủng hoảng lãnh đạo, tự chủ, kiểm soát, quan liêu đến tăng trưởng, mỗi khủng hoảng đòi hỏi những giải pháp quản lý được cải tiến, nâng cấp. Nếu không được quản lý đúng cách, những khủng hoảng này không chỉ làm suy giảm hiệu quả hoạt động mà còn phá vỡ tinh thần và sự gắn kết trong đội ngũ, khiến công ty dần mất đi sự tuyệt vời ban đầu. Những công ty không thể vượt qua các khủng hoảng này sẽ dần trở nên kém hiệu quả và mất đi vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
Greiner cũng chỉ ra rằng các khủng hoảng có tính chất cộng dồn. Nếu không được xử lý dứt điểm, các khủng hoảng sẽ cộng hưởng và ngày trở nên nghiêm trọng.
Với những ai đã điều hành doanh nghiệp 7 – 10 năm, có lẽ bạn sẽ nhìn thấy bóng dáng công ty mình đâu đó trong các mô tả của Greiner. Một chút động viên cho bạn rằng Greiner đã chỉ ra là hầu hết các công ty đều đi qua các giai đoạn đó. Việc của bạn giờ đây là nhìn thẳng vào sự thật và bắt tay vào giải quyết vấn đề.
Nếu bạn đang điều hành một công ty non trẻ, chưa chạm tới các nấc thang phát triển, chưa gặp các khủng hoảng, mô hình của Greiner cho bạn biết bạn sắp phải đối mặt với điều gì. Việc của bạn là nhìn trước các khủng hoảng và phát triển năng lực quản trị để những khủng hoảng đó không quá nghiêm trọng và sớm được giải quyết.
Greiner cũng nói rằng các nhà lãnh đạo nên sẵn sàng làm việc theo “dòng chảy của thủy triều” thay vì chống lại nó; nên thận trọng vì nếu thiếu kiên nhẫn thì sẽ rất dễ bỏ qua các giai đoạn. Mỗi giai đoạn tạo ra những điểm mạnh và kinh nghiệm học tập nhất định trong tổ chức, những điều này sẽ rất cần thiết cho sự thành công trong các giai đoạn tiếp theo. Ví dụ, một đứa trẻ thần đồng có thể đọc như một thiếu niên, nhưng không thể cư xử như một thiếu niên cho đến khi trưởng thành thông qua một chuỗi các trải nghiệm.
- Trích sách “Tổ chức và đám đông” của tác giả Mai Xuân Đạt
