Yahoo đã chết. Google giết họ? Nhầm rồi. Chính Yahoo tự sát bằng chiến lược “phân tán” của mình.
Yahoo đã chết. Google giết họ? Nhầm rồi. Chính Yahoo tự sát bằng chiến lược “phân tán” của mình.
Minh Đạo
99,505
Tập trung hay "muốn" chết?

Chuyện kể rằng, trong một buổi tiệc năm 2016, các quản lý của Yahoo được chơi một trò chơi: “Khi nghe tên một công ty, bạn nghĩ ngay đến điều gì?”. Nghe Google, tất cả hô to: “tìm kiếm”. Nghe eBay, mọi người đồng thanh: “đấu giá”. Đến lượt Yahoo, cả phòng bắt đầu loạn xạ. Người nói “thư điện tử”, người nói “tin tức”, người nói “tìm kiếm”. Tất cả là vì Yahoo có đến cả trăm sản phẩm và dịch vụ khác nhau mà không hề có một mảng kinh doanh đại diện điển hình.

Và như vậy, sai lầm được cho là đầu tiên và cốt yếu dẫn đến sự sụp đổ của Yahoo là việc mất tập trung trong việc định vị tầm nhìn của doanh nghiệp. Thật đáng buồn là các vị lãnh đạo của Yahoo đã không đọc cuốn Focus (Tập trung hay là chết) của Al Ries, để rồi mang đến ngày tàn cho một đế chế hùng mạnh như vậy.

 

1. Hùm thiêng khi đã sa cơ… cũng tèo

 

Yahoo không phải là “con hùm” duy nhất sa bẫy. Trong sách, bậc thầy Marketing đã nêu một loạt gương các “con hùm” chỉ vì tham mà thâm… đến hàng tỷ đô-la. Trong số đó có thể kể đến những cái tên lẫy lừng như Ford Motor, Fiat, P&G, IBM. IBM là một công ty lớn, dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất máy tính với dòng sản phẩm cốt lõi là máy tính trung tâm.

Thế nhưng, khi thị trường này nở ra, thay vì tập trung vào dòng sản phẩm của mình thì IBM lại định hướng theo kiểu “mâm nào cũng có mặt”, nỗ lực mở rộng đến tất cả những mảng trong lĩnh vực kinh doanh máy tính. Kết cục là IBM tự mình “xé toạc” mình và để bị vượt mặt bởi các thế hệ đàn em.

Ở thị trường châu Á, tác giả đưa ra các đại diện Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc. Với Nhật Bản, chúng ta bắt gặp những cái tên quen thuộc như Mitsubishi, Yamaha, Toshiba, Sony… Đây đều là những tập đoàn sản xuất mọi thứ dưới một nhãn hiệu chung và bán ra thị trường. Những cây bút kinh tế có tầm nhìn hạn hẹp hay khen Yamaha là “Một nhà sản xuất xe máy đã thành công ra sao trong việc bán đàn piano”.

Đúng là Yamaha là công ty sản xuất nhạc cụ lớn nhất thế giới, nhưng thu nhập ròng của hãng chưa bằng 1% doanh thu. Yamaha, cũng như hàng nghìn công ty khác của Nhật, đều phát triển mà không sinh lời. Chỉ vì không tập trung, từ năm 1990, thị trường chứng khoán của Nhật sụt giảm 50% trong khi thị trường Mỹ - thị trường tập trung hơn, có sự tăng trưởng 75%.

 

2. Đi ngược lại quy luật tự nhiên là tự sát

 

Sony nổi lên với dòng sản phẩm chủ đạo là Tivi. Thế nhưng không tập trung vào chuyên môn, công ty này lại đi mở rộng sản phẩm từ tivi sang… phim ảnh. Sony mua hãng phim Columbia Pictures vào năm 1989. Một bước đi thật kì quái. Thế nhưng, kì quái hơn nữa là Sony lại mua Columbia từ tay Coca-Cola, một hãng nước ngọt có gas!

Chuyện là, sau khi làm ăn không nổi, Coca-Cola đã thức tỉnh và nhanh chóng “sang tay” phim ảnh cho Sony để tái tập trung vào nước cola. Sony thật hớn hở với thương vụ này. Nhưng cuối cùng, vào một ngày tháng 11 năm 1994, Sony ngậm ngùi thông báo rằng, Columbia và một hãng phim khác họ mua cùng năm đã khiến họ thua lỗ 3.2 tỉ đô-la.

Thử nhìn xem thời điểm đó, Columbia “làm ăn” ra sao mà khiến công ty mẹ của nó khốn đốn đến thế? Thì hỡi ôi, bao nhiêu là phim kinh điển, đơn cử như: Khiêu vũ với bầy sói, Sự im lặng của bầy cừu, Kẻ hủy diệt 2: Ngày phán xét, Bản năng gốc, Dracula, Không ngủ ở Seattle, Philadelphia… Ngần ấy tuyệt tác cũng không cứu vãn nổi sai lầm phân tán của Sony - một hãng sản xuất Tivi học đòi làm phim.

Tại sao Sony lại đại bại?

Đó là vì Sony đã không hiểu về quy luật phân chia, mà lại tin vào quy luật liên kết. Về mặt sinh học, theo luật tiến hóa, các loài mới được tạo thành từ sự phân chia của một loài duy nhất. Hàng hóa cũng vậy. Từ một loại đen trắng truyền thống, Tivi đã phát triển ra cả ti tỉ loại như: Tivi Plasma, Tivi LED, Smart Tivi, Tivi 3D, Tivi 4K… Lẽ ra Sony nên tập trung đáp ứng nhu cầu thị trường về Tivi; thì công ty này lại cho rằng Tivi và phim ảnh là hai mặt hàng liên kết với nhau, nên tốt nhất là đưa chúng về cùng một nhà.

Chính vì vậy, họ đã nhanh chóng đánh mất định hướng tập trung và phải trả giá. Đúng là người ta có xem phim trên Tivi, nhưng chẳng còn mấy ai xem trên Tivi Sony. Sony ngày nay vẫn lên mặt báo đều đều với tin thua lỗ. Thậm chí, người ta còn nói Sony đang sống như một xác chết, và không lâu nữa, Sony sẽ chết hẳn.

 

 

3. Càng nhiều càng ít, càng ít càng nhiều

 


Chắc các bạn còn nhớ, cách đây 3 năm, khi Starbucks đến Việt Nam, chúng ta đã tranh cãi “tóe lửa” như thế nào. Nhưng dù thích hay ghét nhãn hàng này thì chúng ta đều phải công nhận rằng họ là những kẻ tiên phong trong văn hóa uống cà phê. Khi nước Mỹ còn đang phục vụ cà phê theo kiểu kèm đủ thứ từ bánh hamburger cho đến bánh táo kiểu Pháp, thì Starbucks mở một cửa hàng cà phê chỉ chuyên về cà phê.

Kết quả là Starbucks đã thu về 285 triệu đô-la từ 425 cửa hàng mà công ty sở hữu.Vào thời điểm năm 1996, hãng đã có 680 cửa hàng và có kế hoạch đến năm 2000 sẽ sở hữu 2.000 cửa hàng, khi đó Starbucks sẽ là công ty trị giá tới một tỷ đô-la. Và cái “khi đó” mà những nhà lãnh đạo Starbucks vạch ra đã thành hiện thực.

Triết lý ở đây là, trong kinh doanh, càng nhiều thì càng ít và càng ít thì càng nhiều. Càng nhiều loại hình sản phẩm và dịch vụ cung ứng thì càng ít lời, và ngược lại. Triết lý này áp dụng trong một thị trường toàn cầu hóa như hiện nay, và áp dụng với tất cả mọi người – từ các doanh nghiệp lớn cho đến các cửa hàng bán lẻ.

 

4. Tập trung là sống, phân tán là chết

 


Pizza Hut là thương hiệu hàng đầu về bánh pizza và sở hữu ý tưởng về sản phẩm này. Những thương hiệu pizza khác phải làm thế nào để cạnh tranh với Pizza Hut? Họ thu hẹp sự tập trung và chỉ đi sâu vào một mảng nhỏ của dòng sản phẩm pizza. Little Caesars, thương hiệu đứng thứ hai, chỉ chuyên “bán hàng mang về”. Domino’s Pizza, đứng thứ ba, thì lại chuyên “giao hàng tại nhà”. Nếu họ đua đòi cạnh tranh thị trường pizza nói chung với Pizza Hut thì họ sẽ chẳng bao giờ đạt được hai vị trí này, trừ khi Pizza Hut “nổi hứng” đi mua hãng phim như việc Coca-Cola và Sony từng làm.

Vẫn biết là phải tập trung, nhưng để tập trung không phải là một chuyện đơn giản, nhất là khi thế giới đổi thay từng ngày. Mỗi công ty lựa chọn tiếp nhận sự thay đổi theo một cách khác nhau, và số phận của họ cũng khác nhau.

Khi thị trường chuyển dần sang các thiết bị điện tử, Kodak – một công ty chụp ảnh truyền thống, đã phát biểu: "Chúng tôi sẽ kết hợp các định hướng tập trung cũ vào định hướng tập trung mới". Suy nghĩ này đã khiến Kodak tạo ra CD ảnh - một phương pháp lưu giữ các bức ảnh kiểu truyền thống bằng thiết bị điện tử và thất bại thảm hại ở thị trường sản phẩm dành cho người tiêu dùng. Kodak cố gắng đặt mỗi chân vào một lĩnh vực, và họ bị phân tán.

Kodak cần phải ngó sang ngành linh kiện máy tính mà học hỏi Intel. Thời thế thay đổi, Intel liền nhảy ngay từ lĩnh vực kinh doanh các chíp bộ nhớ sang các bộ vi xử lý. Và nhờ việc tập trung vào một lĩnh vực mới, Intel đã gặt hái được quả ngọt ngày hôm nay – Họ đã hoàn toàn chiếm ưu thế ở thị trường này.

Ngược lại với những công ty “xuôi theo chiều gió” như Intel là những công ty “có chết cũng không thay lòng”. Tiêu biểu ở đây là Zippo. Zippo không chuyển sang làm bật lửa bằng nhựa plastic, bạc, vàng nguyên chất hay được thiết kế riêng. Zippo cũng không chuyển sang loại bật lửa ga đang thịnh hành. Zippo quyết “một lòng một dạ sắt son” với dòng sản phẩm truyền thống đã đưa họ lên đỉnh vinh quang. Nhờ sự tập trung này, trong tám năm từ 1988-1996, doanh thu trung bình hàng năm của Zippo đã tăng 20%.

Nhưng Intel và Zippo đều là những tay liều cả. Nếu bạn không thể hoặc không muốn từ bỏ lĩnh vực kinh doanh hiện có mà vẫn muốn đặt một chân vào lĩnh vực kinh doanh mới, cách tốt nhất để thực hiện việc này là tạo ra một tên gọi riêng biệt.

Levi’s chuyên đồ jeans tung ra Dockers chuyên về trang phục thường ngày và thu về doanh số trên một tỷ đô-la chỉ từ thị trường Mỹ. Rolex “sang chảnh” tung ra Tudor để nhắm tới thị trường bình dân. Toyota muốn thâm nhập thị trường ô tô cao cấp đã tạo ra cái tên Lexus. Việc có thương hiệu thứ hai là điều cần thiết, bởi việc đưa ra một khái niệm sản phẩm mới dưới thương hiệu cũ sẽ phá vỡ định hướng tập trung của nó.

 

5. Măng non sẽ thế tre già

 

Những cây tre già – những người dẫn đầu thị trường nghĩ rằng họ có thể mở rộng sản phẩm dẫn đầu của mình sang thế hệ mới, nhưng trên thực tế, họ thường bị thay thế bởi sản phẩm thế hệ mới của công ty khác.

“Tre già” Yahoo sở hữu website được nhiều người truy cập nhất thế giới và có giá trị thị trường lên tới 125 tỷ USD vào đầu năm 2000. Còn Google khi đó mới chỉ là lớp măng non. Nhưng nhờ tập trung phát triển công cụ tìm kiếm, Google đã thành “cây tre trăm đốt”. Yahoo thì lụi tàn, chỉ vì cố gắng phát triển một loạt dịch vụ như đấu giá, lịch, phòng chat, email, trò chơi, bản đồ, đài phát thanh, mua sắm, thể thao, dự báo thời tiết, những trang vàng và thậm chí còn đua đòi làm công ty truyền thông, trong khi Yahoo vốn là một công ty internet.

“Tre già” IBM là thương hiệu máy tính trung tâm bán chạy nhất. Nhưng với sản phẩm máy tính cá nhân, IBM không địch nổi Compaq. Nhờ tập trung vào một dòng sản phẩm duy nhất, Compaq đã đánh bại IBM – trong khi công ty này còn đang loay hoay phát triển đủ thứ liên quan đến máy tính với mong muốn mình luôn là kẻ dẫn đầu.

Yahoo chết vì Yahoo đánh mất định hướng tập trung. IBM tiền đồ cũng xám ngoét. Nhìn lại nước mình, không biết nhưng ông lớn như Thế Giới Di Động và Vingroup - vốn đang kinh doanh theo kiểu mở rộng và đa dạng hóa sản phẩm - có lặp lại lịch sử của những kẻ ngã ngựa kia không?

Xem Thêm: Al Ries còn là tác giả của cuốn sách kinh điển Định Vị. Đọc Review của Trạm tại đây. Postioning Định vị: Cuộc chiến giành tâm trí khách hàng

Thiên Hà, Trạm Đọc